۵٫ روش رتبه ­بندی ترسیمی با مشکل مقاومت از طرف مدیران روبرو است، این موضوع که این روش به استباط و قضاوت زیادی نیاز دارد موجب ناراحتی رتبه­دهندگان می­ شود. مقیاس ترسیمی، رتبه دهنده را مجبور می­سازد که درباره خصوصیات و ویژگی­های شخصیتی کارکنان، حتی زمانی که اطلاعاتی کافی ندارد، به استنباط­هایی بپردازد.

۶٫ بالاخره در این روش ، هنگامی که رتبه­ها به اطلاع ارزیابی شونده می­رسد و به اصطلاح «بازخورد» ایجاد می­ شود، واکنش­های دفاعی و بحث و جدل­هایی روی می­دهد.(رفیع زاده،۱۳۹۲، ۳۱۰).

۳- روش مقایسه زوجی

نوعی ارزیابی به روش درجه­بندی است که کار مقایسه کارکنان را آسانتر می­ نماید. در اینجا، عملکرد هریک از کارکنان با عملکرد تک تک سایر افراد مقایسه می­گردد. برای مثال اگر در واحدی از سازمان پنج نفر ارزیابی شوند، عملکرد هریک از اعضا با عملکرد هریک از چهار نفر دیگر مقایسه و نتیجه، اعلام می­گردد. کسی که در پایان این مقایسه­ها بهترین نتیجه را به دست آورده باشد(یعنی کسی که دفعات بیشتری عملکردش بهتر از دیگران ارزیابی شده باشد) در صدر جدول قرار ‌می‌گیرد.(سعادت، ۱۳۷۵، ۲۳۳). کار بر مبنای این روش همانند روش رتبه بندی مقرون به صرفه است و برای همه سازمان­ها توصیه می­ شود. همچنین این روش دارای نقاط ضعف و اشکالاتی به شرح زیر ‌می‌باشد:

۱٫ اگر تعداد کارکنان زیاد باشد تعداد مقایسه بسیار زیاد می­گردد، برای مثال برای ۲۵ نفر ۳۰۰ بار مقایسه لازم است.

۲٫ شرح عوامل مورد مقایسه هر قدر جامع و مانع باشد ممکن است برای افراد مختلف در محیط­های مختلف مفاهیم متفاوتی داشته باشد.

۳٫ نظر به اینکه مدیران معیارهای واحدی را به کار نمی­برند ممکن است یک مدیر شخصی را عالی بداند و دیگری همان شخص را در سطحی پایین ارزیابی نماید.

۴٫ ممکن است نظریه دهنده در شرایط روحی خوب، نظریه خوب و در شرایط روحی نامطلوب، نظریه بد و غیر واقعی ارائه نماید.

۴- روش ثبت وقایع حساس

در این روش ارزیاب روی رفتارهای بحرانی یا کلیدی تمرکز می­ کند و معلوم می­ شود که کارمند کار را به صورت کارا انجام می­دهد یا غیر کارا. ارزیاب شرح کوتاه از آنچه کارمند انجام می­دهد و اینکه کارا یا غیر کارا باشد را می­نویسد(دیسنزو و رابینز،۲۰۰۳). اگرچه به نظر می­رسد که روش ثبت وقایع حساس بر بسیاری از مشکلات ذهنی مرتبط با سایر روش های ارزیابی عملکرد فایق آید، اما دارای موانعی نیز ‌می‌باشد. این روش در صورتی مؤثر است که سرپرستان مدارک و سوابق مستمر از کارکنان خود نگهداری کنند. هر چند، اکثر سرپرستان در نگهداری گزارش­های مربوط به کارکنان سهل­انگاری ‌می‌کنند، و اشتباها به حافظه خود برای یادآوری این رخدادهای مهم متکی هستند. نتیجه نهایی، یک خطای ارزیابی است که خطای تأخر نامیده می­ شود زیرا ارزیابی­کنندگان تمایل به یادآوری آن رفتارهایی دارند که اخیراً (معمولا در دو هفته گذشته) رخ داده است. از سوی دیگر، هنگامی که سرپرستان به طور مستمر گزارش­های روزانه از رفتار کارکنان نگهداری ‌می‌کنند، ممکن است مسائل دیگری به وجود آید. برخی از کارکنان، با آگاهی از یاداشت­برداری سرپرستان از رفتار آن ها، بگونه­ای ناراحت و ناآرام می­شوند. گروهی دیگر گرایش به مخفی کردن آن رفتارهایی دارند که احساس ‌می‌کنند اثر معکوس بر رتبه ­بندی و قضاوت در آن­ها می­ گذارد. در هر حال، دستاورد نهایی این است که بازنگری­های عملکرد تحریف شده است(جزنی،۱۳۷۸، ۳۱۲).

۵- روش توزیع اجباری

سیستم توزیع اجباری ارزیابی شاغلین برای اولین بار توسط فردی به نام ژوزف تیفین^[۳۲] ابداع گردید. مبنای چنین سیستمی ‌بر اساس یک سری اطلاعات آماری به منظور رفع نقایص سیستم مقیاس خطی ابداع گردیده است. در این سیستم سرپرستان واحدهای سازمانی موظفند که ارزیابی کار کارکنان واحد خویش را به صورت کلی نزد خود انجام داده و ‌بر اساس توزیع فراوانی یک منحنی نرمال آماری که به شرح زیر تنظیم شده باشد، عمل ارزیابی را انجام دهند.

حداقل شایستگی ۱۰ درصد کارمندان

مرحله متوسط ۲۰ درصد کارمندان

مرحله خوب ۴۰ درصد کارمندان

مرحله بسیار خوب ۲۰ درصد کارمندان

مرحله عالی ۱۰ درصد کارمندان

یک نکته قابل توجه درباره ارزیابی توزیع فراوانی تعداد کارکنان در گروه ­های مختلف که دارای یک منحنی نرمال آماری است، این است که سرپرستان موظف­اند حدود مراحل منحنی نرمال را رعایت کنند، که این امر از آزادی عمل آنان در تعیین درجات با دادن نمرات نامناسب درباره شایستگی کارمندان جلوگیری می­ نماید. بدین ترتیب سرپرستان موظف­اند که در ارزیابی شاغلین زیردست خویش از تمایل به یک سوی خاص که قسمت اعظم وزن امتیازات را در یک نقطه متمرکز می­سازد، خوداری نموده و سعی کنند که نظرات خود را در دامنه وسیع­تر به صورت یک توزیع فراوانی نرمال منعکس سازند. از دیگر نقاط ضعف این روش این است که اگر در یک واحد سازمانی افراد هم­توان و هم­تراز از نظر تخصص و کارایی یافت شوند، عمل ارزیابی به خوبی انجام نمی­پذیرد زیرا برخلاف میل باید از ماهیت حقیقی کار آن ها چشم­پوشی کرد و سرپرست مجبور می­ شود افراد را در گروه ­های خاصی که تمایل و یا استحقاق جا گرفتن در آن را ندارند، قرار دهد که این خود بزرگ­ترین عیب در امر قضاوت به شمار می­رود(رفیع­زاده،۱۳۹۲، ۳۲۲).

۶- روش انتخاب اجباری

روش انتخاب اجباری، که در خلال جنگ جهانی دوم به وجود آمد، کوشش می­ کند تا ارزیابی کنندگان از این موضوع که به طور کلی به شاغل امتیاز خوب می­ دهند یا بد مطلع نشوند. در ساده­ترین شکل این روش، جملات به طور زوجی ارائه می­شوند، ارزیابی کننده باید جمله­ای را که به بهترین وجه شاغل را توصیف می­ کند انتخاب نماید. جمله­های دوتایی به گونه ­ای ساخته ‌شده‌اند که ارزیابی کنندگان باید بین دو گزینه برابر جذاب و غیر جذاب انتخاب کنند. هر عامل متعاقباً با عوامل برابر دیگر مطلوب یا غیر مطلوب در طول مقیاس جفت می­ شود(جزنی،۱۳۷۸، ۳۱۳). این روش نوعی خاص از روش چک لیست ‌می‌باشد. ارزیاب باید از بین دو یا بیشتر از دو بیانیه توصیفی ‌در مورد ارزیابی شونده انتخاب کند. این روش ارزیابی، سوگیری و تحریف را کاهش می­دهد(دیسنزو و رابینز،۲۰۰۳). با این که روش انتخاب اجباری دارای محاسنی است، بویژه اینکه خطای ارزیاب را کاهش می­دهد، ولی دارای معایب خاصی به شرح زیر نیز هست:

الف)به علت گسترش مقیاس­های مناسب، مستلزم بررسی­ های زیاد و صرف دقت جهت تنظیم سؤالات است.

ب)این روش مستلزم هزینه نسبتاً زیادی است، زیرا همواره برای انتخاب پرسش­های جدید باید کار شود و در هر مرحله پرسش­ها عوض شوند.

پ)از این جهت که نوعی بی ­اعتمادی در امر ارزیابی را نشان می­دهد، به روحیه سرپرستان لطمه وارد می­سازد.

ت)در این روش نتایج به دست آمده در اختیار کارکنان و سرپرستان قرار نمی­گیرد.

ث) چون توصیفی است، ارزیاب همواره در انعکاس آن با شک برخورد می­ کند(رفیع­زاده،۱۳۹۲، ۳۲۴).

۷- روش درجه­بندی متکی بر رفتار