1. نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.

1. سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است.

اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند. با وجود این، این مدل دارای یکسری محدودیتهای اساسی نیز هست. به عنوان مثال در این مدل به «انعطاف پذیری» که یکی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی شود. همچنین محدودیت دیگر مدل بی توجهی به مشتریان سازمان است۲۷) (Tangen, 2004, p..

۲-۱۱-۲) ماتریس عملکرد (۱۹۸۹)

«کیگان»^[۱۱] در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملکرد را معرفی کرد، نقطه قوت این مدل آن است که جنبه‌های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه‌های مالی و غیر مالی و جنبه‌های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می‌دهد. اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه‌های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی دهد (Neely et al, 2000, p. 103).

۲-۱۱-۳) مدل نتایج و تعیین کننده ها (۱۹۹۱)

یکی از مدل هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می‌سازد، چارچوب «نتایج و تعیین کننده ها» است. این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد. شاخصهایی که به نتایج مربوط می‌شوند و آنهایی که بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخص‌ها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می‌گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخص‌های تاخیردار^[۱۲] هستند در حالی که تعیین کننده ها شاخص‌های اساسی و پیشرو هستند. شاخص‌های مربوط به تدریج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص‌های مربوط به تعیین کننده ها عبارتنداز: کیفیت، قابلیت انعطاف، به کارگیری منابع و نوآوری ( Neely et al, 2000, p. 104 ).

۲-۱۱-۴) هرم عملکرد (۱۹۹۱)

یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص‌های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می‌گیرد مدل هرم عملکرد است.

هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخصهایی را که به ‌گروه‌های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص‌های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می‌سازد.

ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول ‌آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند (مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص‌های سطوح بالا و شاخص‌های عملیاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می‌شوند (Tangen, 2004, p. 33).

مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص‌های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد .( Ghalayini et al, 1997, p. 41)

۲-۱۱-۵) کارت امتیازدهی متوازن (۱۹۹۲)

یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن»^[۱۳] است که توسط «کاپلان و نورتن» در سال ۱۹۹۲ ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص‌های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه‌های مختلف، ‌پاسخ‌گویی‌ به چهارسوال اساسی زیر را امکان پذیر می‌سازد.

1. 1. نگاه ها به سهام‌داران چگونه است؟ (جنبه مالی)

1. 1. در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب وکار)

1. 1. نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)

1. چگونه می‌توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری)

کارت امتیازدهی متوازن شاخص‌های مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیت‌های گذشته است در بر می‌گیرد و علاوه برآن با در نظر گرفتن شاخص‌های غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آن ها را کامل می‌کند. «کاپلان و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخص‌های مورداستفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخص‌های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می‌کند.

مهمترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. ‌بنابرین‏، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنین چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجه ای ندارد .(Ghalayini et al, 1997, p. 42)

اگرچه کارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است که نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می‌کند، اما ‌در مورد اینکه چگونه می توان شاخص‌های مناسب را پس از شناسایی معرفی کرد و در نهایت درجهت مدیریت سازمان به کار برد، حرفی به میان نمی آورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچگونه توجهی نمی کند و خواسته های تمامی ذی نفعان سازمان را در نظر نمی گیرد( Neely & Adams, 2002, .

p. 9)

۲-۱۱-۶) فرایند کسب و کار (۱۹۹۶)

چارچوبهای توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی – مدار هستند. چارچوبهای دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می‌کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال میتوان «فرایندهای کسب و کار» را نام برد که توسط «براون»^[۱۴] در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شده است.

این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص‌های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته ‌کرده‌است. «براون» برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک» استفاده ‌کرده‌است. در این مثال، شاخص‌های ورودی عبارتند از: میزان آرد وکیفیت تخم مرغها و غیره، شاخص‌های فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخص‌های خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخص‌های نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می‌گیرد. ‌بر اساس این مدل در یک سازمان ورودی‌ها، فرایند، خروجی ها و نتایج برای تعیین شاخص‌ها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:

• • ورودی‌ها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و غیره

• • سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و غیره

• • خروجی ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و غیره

• نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان،جلب رضایت مشتریان و غیره

لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص‌های مناسب با توجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود.

اگرچه این مدل ازنظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص‌های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که ازچارچوبهای متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوبهای فرایندی کشیده شده است، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است ( Neely et al, 2000, p. 31).

۲-۱۱-۷) تحلیل ذی نفعان (۲۰۰۱)

طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می‌کند که: «خواسته های سهام‌داران ما چیست؟». در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می‌کند که تنها سهام‌داران هستند که بر اهدافسازمان اثر گذارند و دیگر ذی ‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوت‌های اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیط های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکت‌های بزرگ در استفاده از این مدل است .(Atkinson et al, 1997, p. 28)

مدل تحلیل ذی نفعانی توسط دکتر «لی» ارائه گردید. در این مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می‌شوند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی. ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آن ها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهام‌داران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسم های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می‌کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان) اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان کلیدی است و ذی نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال می‌کنند و ذی نفعان غیر کلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مکانیسم ‌های خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثر گذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می‌کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی نفعان عمل می‌کند .(Atkinson et al, 1997, p. 29)

۲-۱۱-۸) مدل تعالی سازمان^[۱۵]

یکی دیگر از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده که به صورت گسترده ای مورد استفاده قرار می‌گیرد مدل تعالی سازمان است. این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به «توانمند سازها» و «نتایج» تقسیم می‌شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری، کارکنان، سیاست‌ها و استراتژی ها، منابع و ذی نفعان و فرایندها. همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد. تئوری سازنده و پشتیبان چهارچوب این استکه توانمندسازها مانند اهرمهایی هستند که مدیران می‌توانند از آن برای رسیدن سریعتربه نتایج آتی استفاده کنند.

یکی از نقاط ضعف این مدل مشکل عملیاتی کردن آن است، چرا که عبارتها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری کلی است که به گونه های مختلفی می‌توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوانها، شاخص‌های ارزیابی متفاوتی را ایجاد کند ( Marr & Schiuma, 2003, p. 69).

۲-۱۱-۹) چارچوب مدوری و استیپل^[۱۶] (۲۰۰۰)

این مدل یکی از چارچوبهای جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است (گام۱). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می‌شوند. سپس انتخاب شاخص‌های مناسب با بهره گرفتن از یک چک لیست که شامل ۱۰۵ شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام۳). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخص‌های مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند (گام۴). در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخص‌ها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به بازنگری های دوره ای سیستم

ارزیابی عملکرد شرکت می پردازد (گام۶) (Medori & Steeple, 2000, p. 26).