– ساختار سازمانی و سیستم ها. از کارهایی که انجام می شود چگونه پشتیبانی می شود.

۴۴

* تیم ها را جایگزین سلسله مراتب کنید:

در تاریخ سازمان های محل کار ما، هرگز مفهوم کار تیمی برای انجام موفقیت آمیز کار به اندازه امروز حائز اهمیت نبوده است. با تغییرات سریع تکنولوژی، اجتماعی و اطلاعاتی که در حال وقوع هستند، جامعه با فشارهای روانی مواجه شده که در سابق وجود نداشته است. سازمان‌ها پیچیده‌تر و رقابتی تر می‌شوند. دیگر نمی‌توان به عملکرد بالای تعداد معدودی از کارکنان برای صعود به جایگاه رهبری، اتکاء نمود. اگر بخواهیم ادامه حیات دهیم، درصدد یافتن راه هایی برآییم تا به خلاقیت و ظرفیت بالقوه افراد در تمام رده های سازمانی دست یابیم.

یک ساختار جدید سازمانی به منصه ظهور رسیده که عبارت است از تیمی که احساس مالکیت و تعهد را افزایش می‌دهد، خلاقیت را آزاد می‌سازد و مهارت به وجود می آورد. رهبر سازمانی امروزی باید فردی باشد که افراد را قدرتمند سازد و کار تیم را تسهیل نماید(نه فقط به عنوان رهبر کارآمد تیم، بلکه همچنین به عنوان عضو مؤثر تیم).

بلانچارد و همکارانش سومین کلید توانمندسازی را تیم سازی می دانند و عقیده دارند که باید تیم های خود گردان را جایگزین سلسله مراتب کرد. منظور از تیم خود گردان یک نوع تیم منحصر به فرد است. این تیم از گروهی کارکنان تشکیل می شود که مسئول کل فرایند یا محصول است. این ها برنامه ریزی، عمل و کار را از آغاز تا انجام، مدیریت می‌کنند.(بلانچارد ودیگران، ۱۳۷۸،۹۳) کار این تیم ها فقط منحصر به پیشنهاد و توصیه نیست بلکه تصمیم می گیرند و تصمیم را اجرا می‌کنند. آن ها به مرور زمان رشد می‌کنند. ژاپنی ها تیم‌های خود گردان را تحت عنوان ‌گروه‌های QC یا حلقه های کیفیت می‌نامند: حلقه کیفی (quality circle ) گروهی متشکل از ۴ یا ۱۲نفر است که در یک واحد سازمانی، کاری مشابه و همانند انجام می‌دهند و به طور داوطلبانه گرد می‌آیند تا در نشست های منظم به پیداکردن تحقیق و بررسی کردن و تحلیل کردن و چاره یافتن برای دشواریهای موجود بپردازند.(طوسی، ۱۳۷۹) حلقه های کیفی یک گروه کوچک معمولا” بین ۴ الی ۱۲ نفر که به طور داوطلبانه، با استقلال کامل و به طور دلخواه و با پیشقدمی اعضا برای انجام کاری مشابه و همانند، اعمال کنترل کیفیت را در یک واحد سازمانی با مشارکت هم انجام می‌دهند. این گروه کوچک علاوه بر اینکه بخشی از فعالیت‌های کنترل کیفیت جامع را انجام می‌دهند به صورت فردی و متقابل به رشد و توسعه خود می پردازند. این گروه به طور مداوم و مستمر با شرکت همه اعضا و با بهره گرفتن از فنون کنترل کیفیت به بهبود و توسعه مستمر محل کار خود می‌پردازند.(جزایری،۱۳۸۰)

۴۵

رویکرد حلقه های کیفی، یکی از مناسب‌ترین و کارآمدترین شیوه هایی است که اولا در همه محیط‌های سازمانی اعم از تجاری، صنعتی و آموزشی(دانشگاه و مدرسه) قابلیت اجرا دارد و ثانیاً فرهنگ مشارکت، روحیه کار گروهی، و توانمندسازی را ایجاد، تقویت و توسعه می‌دهد. حلقه کیفی محیطی پذیرا برای مشارکت فعال اعضا را فراهم می آورد تا آنان بتوانند دشواری‌ها را تشخیص و تحلیل و راه‌حلهای مناسب را ‌پیدا کنند. همچنین این رویکرد می‌تواند بستر نقد مشترک برای یافتن ‌هدف‌های‌ مشترک را فراهم سازد و افراد را توانمند می‌سازد تا در فرایند های مختلف سازمانی دخالت و درگیر کند. ‌بنابرین‏، حلقه کیفی می‌تواند مشارکت را به صورت یک فراگرد ضروری برای شکوفایی و پرورش فرد و جمع در بیاورد و افراد را توانمند سازد.

اسکات و ژاف در تعریف خود از توانمندسازی، یکی از ویژگی‌های توانمندسازی را داشتن تیم‌های کاری می دانند. آن ها عقیده دارند که چنانچه تیم های کاری ‌به طور مستمر برای بهبود عملکرد و دستیابی به سطح بالاتری از بهره وری با هم کار کنند، ‌سازمان از حالت سبک هرمی به سبک دایره ای تغییر جهت خواهد داد.(اسکات ژاف، ۱۳۷۵،۳۰).

بلانچارد و همکارانش در پایان بیان دارند: «توانمندسازی تماماً عبارت است از این که شما دست از رهبری سنتی بردارید به طوری که دیگران بتوانند خودشان راه را ادامه دهند».

جمع بندی کلید سوم:

با توجه به دیدگاه کن بلانچارد، جان کارلوس، آلن راندولف، سینتیا اسکات و دنیس ژاف به نظر می‌رسد که تشکیل تیم های کاری موجب کاهش رده های مدیریت و سرپرستی و حذف برخی از مشاغل و سپردن کارهای خدماتی به منابع بیرون از سازمان می‌گردد و تصمیم گیری را از رده های بالای سلسله مراتب سازمانی به تیم های کاری سوق می‌دهد. به زعم آنان در چنین شرایطی مسئولیت تصمیم گیری با همه است.

۴۶

نتیجه گیری

هر سه کلید با یکدیگر در تعاملند و مکمل یکدیگرند. زمانی که تیم های خود گردان به وجود می‌آید، به دلیل اینکه همه در تصمیم‌گیری و اجرای آن ها سهیم هستند، اطلاعات لازم را در اختیار یکدیگر قرار می‌دهند و از آن ها برای بالابردن بهره وری و اثربخشی عملکرد گروه استفاده می‌کنند. اعضای تیم به ارزیابی اطلاعات رسیده از تمام قسمتهای سازمان، تحلیل این اطلاعات، ‌تصمیم گیری درباره آنان و انتقال تصمیمات به دیگران می پردازند. علاوه براین، خود مختاری با نیاز به مرز بندیها شروع می شود. بدین معنی نیست که تیم ها از آزادی عمل بی قید و شرط برخوردارند آن ها در درون ساختار عمل می‌کنند، بلانچارد و همکارانش در این باره می نویسند که دو نکته مهم وجود دارد: اول از همه، سه کلید موجود برای توانمندسازی، بسیار ساده و قابل فهمند. اما کاربرد آن ها در عملیات روزانه مشکل است. دوم اینکه این سه کلید هنگامی باید مورد بررسی قرارگیرند که به صورت پویا با هم تعامل دارند. اگر چه سهیم شدن در اطلاعات اولین قدم اساسی است، اما توانمندسازی افراد مستلزم آن است که هر سه کلید با هم به کار روند و هر وقت که لازم باشد یکی بیش از دیگری مورد تأکید قرار گیرد.(بلانچارد و دیگران، ۱۳۷۸، ۱۰۹) راندولف عقیده دارد که این سه کلید می‌تواند مدیران و کارکنان را به سمت فرهنگ توانمندسازی هدایت کند. سفر به سرزمین توانمندسازی آسان نیست، ولی ممکن است برای بقای سازمان در این محیط پویا و پیچیده ضروری باشد.(راندولف،۲۰۰۳) به کارگیری کلیدهای سه گانه زمینه و بستر لازم را برای بالندگی سازمانی و مدیریت مبتنی بر کرامت انسانی را فراهم می‌سازد.

• 1. پیشینه تحقیق:

۲-۸-۱- تحقیات داخلی:

(۱) غفاریان(۱۳۷۷) در کتاب خود نتیجه تحقیاتی از شرکت الکترونیکی «کورنیگ» آورده و در آن اشاره کرده که توانمندی یک تغییر اساسی در نگرش کارکنان یک سازمان را در بر می‌گیرد:

الف- تعهد در نوآوری برای روش های انجام کار

توانمند سازی مستلزم تحول در نگرش کارکنان است. در سازمانی که توانمندسازی صورت بگیرد افراد آن سازمان از یک مدل ذهنی انعطاف پذیر و پویا برخوردار خواهند بود. ‌بنابرین‏، این افراد همیشه پذیرای ایده ها و راه حلهای جدید هستند و در نتیجه همیشه سعی می‌کنند روش های انجام کار خود را تغییر داده و در کوتاه‌ترین زمان ممکن آن را به انجام برسانند (صرف جویی در زمان و هزینه). به طور حلاصه، در این حالت برای توانمندسازی می توان این شعار را مطرح ساخت «تحول در نگرش ها، تغییر در روش های انجام کار».

۴۷

ب- تغییر در مسئولیت‌ها