مانع هشتم تمایل طبیعی برای ارزیابی یا قضاوت ‌در مورد پیام یک فرستنده است. همه ما تمایل داریم که پیام را طبق دیدگاه یا چارچوب ترجیحی خودارزیابی کنیم. تمایل برای ارزیابی پیام زمانی بیشتر می‌شود که شخص یک احساس یا عاطفه قوی راجع به موضوع موردبحث دارد (گیو، ۲۰۰۹).

ناتوانی در گوش دادن و درک درست، مشکل و مانع ارتباط مؤثر است. شنیدن با درک کردن، زمانی است که یک گیرنده می‌تواند ایده بیان‌شده را بفهمد و گرایش به درک پیام پیدا کند؛ ‌بنابرین‏ ناتوانی در شنیدن یا درک کردن حالت تدافعی را نسبت به درک پیام افزایش می‌دهد و دقت در درک یک پیام را کاهش می‌دهد.

ج) موانع فیزیکی^[۳۲]: مانع دیگر ارتباط را مانع فیزیکی، محیطی یا خارجی می‌نامند که از محیط حاصل می‌شود و مانع شنیده شدن یا درک پیغام‌ها می‌شود که شامل رقابت برای توجه و زمان بین فرستنده‌ها و گیرنده‌ها، فلسفه مدیریت، سطوح چندگانه اولویت و رابطه بین فرستندگان و گیرندگان است. به‌ خصوص به خاطر کمبود زمان ممکن است توجه ناکافی به ارتباط بشود و باعث شود که پیغام‌ها به طور نادرست رمزگشایی شوند. بعضی از مدیران، به‌ خصوص در سازمان‌های اداری موانعی برای ارتباط ایجاد می‌کنند که در آن مدیران تأکید بر پیروی رسمی از زنجیره تقاضا و اولویت‌دارند. به عبارت دیگر مدیران دیگر دقت، توجه و زمان زیادی را به کارکنان اختصاص می‌دهند. ‌بنابرین‏ ایجاد فضایی که ارتباط مؤثر و مبادله زمان اطلاعات را تقویت کند. موانع محیطی دیگر شامل سطوح چندگانه اولویت سازمان است که ممکن است منجر به قطع پیام شود.

د) موانع مفهومی^[۳۳]: معنی‌شناسی، مطالعه‌ کلمات است. موانع مفهومی به عنوان اشتباهات رمزگذاری و رمزگشایی نشان داده می‌شوند، چون این جنبه‌های ارتباطات شامل: انتقال و دریافت کلمات و علائم است. این موانع خیلی راحت به رابطه‌ برداشت‌های مختلف افراد از کلمات رخ می‌دهد. انتخاب دقیق‌تر کلمات یک‌راه ساده برای کاهش موانع معنایی است. این مانع همچنین می‌تواند به وسیله دقت در ارسال پیام واضح و روشن، کاهش پیدا کند (سیدجوادیان،۱۳۸۳). موانع معنایی به علت عکس‌العمل عاطفی افراد در برابر لغات به وجود می‌آید. به‌طورمعمول این موانع هنگامی ایجاد می‌شوند که پیامی رمزگذاری یا رمزگشایی می‌شود که با انتقال و دریافت پیام دخالت دارد. مثلاً استفاده از اصطلاحات مخصوص یک صنف و کلماتی که در کلمات دیگر ترکیب‌شده‌اند ممکن است در حرفه های مختلف، متفاوت باشد. وقتی یک پیغام هم پیچیده و هم حاوی واژگان ناآشنا برای گیرنده است، این احتمال وجود دارد که باعث وجود سوءتفاهم شود (گیو، ۲۰۰۹).

۲-۲-۶ تفاوت‌های قدرت به عنوان مانعی در ارتباطات

تصمیم‌گیری بخشی از فرایند سازمانی است و مقوله‌های چه کسی، چه چیزی، چه زمانی، کجا و چگونه انجام می‌دهد را تحت تأثیر قرار می‌دهد. تصمیمات باید گرفته شوند در حقیقت، خودداری و تأخیر در تصمیم‌گیری، خود یک تصمیم است. از این نظر، قدرت فی‌نفسه نه می‌تواند خوب باشد و نه بد و شیوهای که تصمیمات سازمانی به وسیله آن اتخاذ می‌شوند و شکل و نوع قدرت به‌کاررفته ممکن است روابط میان فردی را تحت تأثیر قرار دهد. همیشه بالاترین سطوح مدیریتی تصمیم می‌گیرند که چگونه تصمیمات گرفته شوند؛ به عبارت دیگر، آن‌ ها می‌توانند از قدرتشان برای تشویق یا محدود کردن مشارکت که دارای قدرت کمتری در فرایند تصمیم‌گیری است، استفاده کنند؛ ‌بنابرین‏ تصمیم درباره چگونگی تصمیم‌گیری خود یک فعالیت فراگیر است و این توان را به فرد می‌دهد که در موردی اثرگذار باشد. در اصل تاکتیک‌های قدرت، حول محور کنترل فرایند ارتباطات به منظور حفظ یا افزایش قدرت شخصی‌شان متمرکز می‌شود. این تاکتیک‌ها موانع ارتباطات هستند. برخی از این تاکتیک‌های موانع ارتباط به شرح ذیل است:

ارتباطات کامل: این راهبرد خوبی نیست که شخص با هرکسی که می شناسد ارتباط برقرار کند. ارتباطات کاملاً علنی، مدیر را از تشخیص این که چه کسی باید چه چیزی را بداند، باز می‌دارد.

هم‌نوائی^[۳۴]: به‌طورکلی اعضای سازمانی دارای قدرت کمتر، تأثیر مستقیم کمتری بر تصمیمات دارند. آن‌ ها کاملاً تحت فرمان افراد قدرتمندتر هستند و باید از تصمیمات این افراد پیروی کنند. در این زمینه، یک شیوه تأثیرگذاری، جلب‌توجه مدیر نسبتاً قدرتمندی است که خودش بتواند در تصمیم‌گیری، تأثیر لازم را بگذارد. یکی از شیوه هایی که خبرنگاران سطوح پایین‌تر می‌توانند به‌کارگیرند، شیوه هم‌نوایی است، در این روش، مدیر از روش‌های فریبکارانه در موافق نشان دادن خود با ایده ها و نگرش‌های مدیر قدرتمندتر از خود، استفاده می‌کند. حمایت از مدیر قدرتمندتر باعث می‌شود که شخص، موردتوجه مدیر قدرتمند قرار گیرد و زمینه‌ای را برای تلاش‌های بعدی و اثرگذاری بر او فراهم آورد و منجر به از بین رفتن انعطاف سازمانی، تیره شدن روابط بین افراد، از بین رفتن خلاقیت و ابتکار سازمانی و تخریب شخصیت افراد و ساختار کم‌اهمیت قدرت سازمانی شود.

تعارض: نوعی تلاش آگاهانه به وسیله فرد «الف» انجام می‌گیرد تا تلاش‌های فرد «ب» را خنثی کند. البته از طریق سدکردن راه او که در نتیجه فرد «ب» در مسیر نیل به هدف خود مستأصل می‌شود یا این‌که فرد «الف» بدان وسیله، بر میزان منافع خود می‌افزاید (عروف زاد، ۱۳۸۷).

رابنیز^[۳۵] (۲۰۰۱) فرایند تعارض را در چهار مرحله خلاصه می‌کند که عبارت‌اند از:

الف) مخالفت­های بالقوه ب) بروز تعارض ج) رفتار د) نتایج.

در بخش مخالفت‌های بالقوه به وجود شرایطی برای ایجاد تعارض اشاره دارد، هرچند ازنظر او الزاماًً این شرایط به تعارض نمی‌انجامد ولی وجود یکی از آن‌ ها ازجمله شرایطی است که برای بروز تعارض لازم است و این شرایط عبارت‌اند از: ۱) ارتباطات ۲) ساختار متغیرها و ویژگی‌های شخصی.

او ارتباطات ضعیف را دلیل اصلی تعارض می‌داند، ولی بدیهی است که ارتباطات ضعیف، نمی‌تواند منشأ یا منبع تمام تعارض‌ها باشد. منبع ارتباطی نمایانگر نیروهای مخالف است که از سوءتفاهم‌ها، سروصداهایی که در کانال‌های ارتباطی به وجود می‌آید و به تعبیر گفتار سرچشمه می‌گیرند. افزایش و یا کاهش ارتباطات، زمینه‌ی افزایش تعارض را فراهم می‌آورد. ظاهراًً افزایش ارتباطات تا نقطه معینی سازنده است و از آن نقطه به بعد هرقدر ارتباطات زیادتر می‌شود، زمینه‌ی تعارض بیشتر فراهم می‌شود. فراتر از این‌که نوع کانال ارتباطی می‌تواند زمینه‌ی مخالفت را فراهم آورد. فیلتر تصفیه که بر سر راه اطلاعات قرار می‌گیرد و ارتباطات از کانال‌های رسمی یا کانال‌های از پیش تعیین‌شده، زمینه‌های بالقوه‌ای برای بروز تعارض به وجود می‌آورند. متغیرهای شخصی نیز عبارت‌اند از: نظام‌های ارزش فردی، اراده و ویژگی‌های شخصیتی ‌آنان که موجب اختلافات فردی می‌شود (رابینز، ۲۰۰۱).

۲-۲-۷ تفاوت ارتباطات در عصر گذشته با عصرحاضر