افراد توانمند نه فقط از امکانات انجام دادن برخی کارها برخوردار می‌شوند، بلکه اندیشه آنان درباره خود نیز با آنچه پیش از توانمند شدن ‌داشته‌اند، متفاوت می‌گردد. توانمند سازی فقط قدرت بخشیدن به افراد نیست، افراد ممکن است هم قدرت داشته باشند و هم توانمند شوند. اگرچه کسی می‌تواند به کس دیگری قدرت بببخشد، اما فرد باید خود توانمند شدن خود را احساس کند. کسب قدرت بر عوامل شخصی متعدد و برخی ویژگی شغلی مبتنی است و در هر حالتی، نیاز است که دیگران قدرت شما را به رسمیت بشناسند، از رهبری شما پیروی کنند و در برابر نفوذتان تسلیم شوند؛ به بیان دیگر، منبع اصلی قدرت شما دیگران هستند؛ اما ‌در مورد توانمند سازی، فرد می‌تواند حتی اگر هیچ کس ویژگی‌های شخصی، شغلی و شخصیتی او را به رسمیت نشناسد، توانمند باشد و علت این امر آن است که منبع توانمند شدن در درون افراد است (وتن و کمرون^[۸]،۱۹۹۹ : ۱۶؛ به نقل از ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶).

به زعم باروچ^[۹] توانمند سازی فقط کلامی نیست، بلکه مقدمه تصوری از تمایلات جاری علم مدیریت اخیر است؛ حکایتی از کار با مردم و تغییر جهت سبک مدیریت از بالا به پایین است که امروزه با مطرح شدن بحث‌های جدیدی نظیر مهندسی مجدد و تغییر ساختار بر اهمیت آن افزوده شده است (باروچ، ۱۹۹۸: ۸۲).

برخی از صاحب نظران، مفهوم توانمند سازی را گسترش می‌دهند و به هر وضعیتی اطلاق می‌کنند که حس لیاقت و در کنترل داشتن امور را به افراد بدهند، نیروی لازم را برای ابتکار عمل فراهم آورند و آنان را در کارهای معنادار ثابت قدم سازند. از این منظر، توانمند سازی نیروی انگیزشی کاملاً فردی و چند وجهی است که می‌تواند از درون فرد یا به واسطه همکاران یا مدیر برانگیخته شود. در شکل ۱، توانمند سازی از طریق تغییر در ادراکات از خود و همچنین در رفتارهای دیگران نمود پیدا می‌کند (کافی، کوک و هانساکر^[۱۰]، ۱۹۹۴).

در سال ۱۹۸۸ کانگر و کاننگو^[۱۱] اولین تعریف عملیاتی از توانمند سازی را بیان کردند. به زعم آن برای آنکه بتوان مفهوم توانمند سازی را در متون مدیریت مورد تجزیه و تحلیل قرار داد، در ابتدا باید سازه‌های قدرت و کنترل را که این اصطلاح از آن ناشی شده است، مورد بررسی قرار داد. از دیدگاه این محقق از آنجایی که قدرت و کنترل در متون مدیریت به دو شیوه مختلف به کار گرفته شدند ، توانمند سازی باید به دو شیوه متفاوت بررسی شود. این نویسندگان توانمند سازی را به منزله یک سازه انگیزشی و ارتباطی مورد بررسی قرار می‌دهند.

دیگران

پذیرش

الگودهی

ارشااد

رفتار خودابتکاری

ثابت قدم بودن

انطباق

مدیران

طراحی شغل

پاداش کسب هدف

رهبری

ادراکات

شناخت خود

احترام به خود

خودیابی

نتایج

شکل ۲-۱-: توانمند سازی به منزله ادراک از خود

۲-۱-۳-مفاهیم توانمند سازی

مادام که توانمند سازی صرفاً واگذاری قدرت از طرف بالا دست یا سهیم کردن پایین دست در قدرت تعریف شود، بهبود عملکرد از طریق آن تحقق نمی‌یابد. هنگامی که توانمند سازی محدود به تبادلات یک‌سویه از جانب افراد قدرتمند به طرف افراد فاقد قدرت باشد، معنای آن تحریف می‌شود (صرفاً به معنای تأکید بر آنچه فرد قدرتمندتر به افراد با قدرت کمتر می‌دهد، است). چنین برداشتی از توانمند سازی، این اشاره ضمنی را به همراه دارد که آنچه داده شده است، می‌تواند پس گرفته شود. قدرتی که بتوان آن را واگذار کرد و باز پس گرفت، افراد را در موقعیتی قرار می‌دهد که با اجازه دیگری عمل کنند. این ایده توانمند سازی یقیناً نمی‌تواند نیاز سازمان را به داشتن اعضایی که فعالانه در جستجوی ایجاد صلاحیت شخصی (بدون اجازه یا حتی اطلاع دیگری) باشند و همچنین یافتن روش‌های نوین به ابتکار خودشان جهت کاربرد شایستگی‌های جدیدشان برآورده سازد (یاری، ۱۳۸۵: ۵۷ ).

توانمند سازی، فرایند تقسیم مقدار ثابتی از قدرت نیست؛ بلکه فرایندی است که قدرت نسبی هر فرد به واسطه آن افزایش می‌یابد و قدرت جدیدی برای سازمان ایجاد می‌شود. توانمند سازی، نفوذ مبتنی بر صلاحیت است که باید ایجاد شود. این قدرت، بسیار فراتر از تصور قدرتی است که تقسیم یا تسهیم می‌شود؛ قدرتی نشأت گرفته از این اندیشه که قدرت می‌تواند و باید از راه ارتقای مداوم شایستگی و کاربرد آن ایجاد شود (چمبرلین^[۱۲]، ۱۹۹۷: ۴۳).

کارکنان می‌توانند صلاحیتشان را به شیوه های نوین به کار بگیرند. همچنین می‌توانند صلاحیت‌های جدیدی را در جهت مقاصد تازه ایجاد کنند؛ برای مثال کارکنانی که نحوه انجام دادن کار را از همکاران و از راه آموزش متقابل یاد می‌گیرند، قادرند گروه‌هایی کاری در جهت بهبود عملکرد کلی به شیوه های متفاوت ایجاد کنند: ۱-به بحران‌های با سهولت بیشتر پاسخ دهند؛ زیرا بیش از یک نفر ‌در مورد هر شغل مهارت و آگاهی دارند. ۲- نیازهای ارباب رجوع را به طور مؤثر برآورده می‌سازند؛ زیرا هنگامی که فرد اصلی غایب باشد، افراد دیگر می‌توانند به درخواست ارباب رجوع پاسخ دهند. ۳- حجم کارها تقسیم می‌شود؛ زیرا افراد می‌توانند به انجام دادن کار، هنگامی که حجم آن زیاد شود، کمک کنند. ۴- کارکنان دانش و مهارتی را کسب می‌کنند که می‌تواند برای بهبود همه وظایف گروه کاری به کار گرفته شود آدلر^[۱۳]، ۱۹۲۷ : به نقل از عابسی و ابطحی (مفهوم کامل توانمند سازی هنگامی محقق می‌شود که آن را عامل پدید آورنده شیوه های تازه برای افراد و گروه‌ها در جهت ایجاد سطوح بالاتر صلاحیت و همچنین ایجاد شیوه های کامل‌تر نفوذ در نحوه عمل سازمان بدانیم. هنگامی که کارکنان صلاحیت بیشتری ایجاد می‌کنند و راه‌های جدیدی برای به کار گیری این صلاحیت می‌یابند، هیچ فرد و گروهی قدرت کمتری ندارد. قدرت تقسیم نشده، بلکه ایجاد گردیده است. توانمند سازی باید بدین معنا باشد که از هر فردی انتظار می‌رود برای اعمال نفوذ مبتنی بر صلاحیت خود شیوه تازه‌ای بیابد) بلانچارد^[۱۴]، ۱۳۷۸٫

توانمند سازی فقط یک فرایند عمل انفرادی نیست، بلکه فرایند کنش متقابل^[۱۵] نیز هست. افراد، در حالت عملکرد جمعی می‌توانند دانش و مهارت یکدیگر را متقابلاً افزایش دهند. همچنین می‌توانند متقابلاً شیوه های جدید به کار گیری صلاحیتشان را کشف کنند. اثر سینرژی که درون تیم‌هایی که اعضای آن‌ ها به صورت روزمره به سهولت و به نحو مطلوب با هم کار می‌کنند، تصمیماتی را اتخاذ و مشکلاتی را حل می‌نمایند که در نوع خود فراتر از توانایی فردی هر یک از اعضاست. هنگامی که تیم‌ها سطوح جدیدی از صلاحیت را ایجاد می‌کنند و کارایی را از طریق این صلاحیت تحت تأثیر قرار می‌دهند، قدرت هیچ فرد یا گروهی تنزیل نمی‌کند، بلکه قدرت کلی سازمان افزایش می‌یابد (بلانچارد، کارلوس و راندولف^[۱۶]، ۱۹۹۶: ۱۰۰).

هنگامی که کارکنان صلاحیت بیشتری به دست می‌آورند و آن را به کار می‌گیرند، قدرت مدیران نیز افزایش می‌یابد. قدرت کارکنان، هنگامی که مدیران آنان را با کفایت تر می‌شوند و توانایی لازم را برای ایفای نقش‌های جدید در یک سازمان توانمند به دست می‌آورند، افزایش می‌یابد. توانمند سازی، یک فرایند تعاملی به هم پیوسته است؛ زیرا هر فرد و تیمی که قدرت کسب می‌کند، صلاحیت به دست می‌آورد و آن را به کار می‌گیرد. توانمند سازی فردی و سازمانی، زمانی حاصل می‌شود که کارمندان بتوانند سطح برتری خودشان را به دست آورند (گیسلر^[۱۷]، ۲۰۰۵: ۴۹).

۲-۱-۴-توانمند سازی به مثابه یک عنصر ارتباطی