تدوین بیانیه رسالت
تحلیل محیط بیرونی و درونی (تحلیل SWOT)
انتخاب استراتژی­ های مناسب
انتخاب ساختار سازمانی و سیستم­های هماهنگی و کنترل مناسب (۲۹).
۲-۱-۲۱-۱۲-مدل کمیسیون ورزش استرالیا
کمیسیون ورزش استرالیا برای برنامه­ ریزی استراتژیک سازمان­های ورزشی این کشور مدلی را پیشنهاد کرده است که شامل چهار مرحله به شرح زیر است:

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

مرحله اول- پیش از برنامه­ ریزی
در این مرحله مجموعه ­ای از اطلاعات از طریق گزارش و ارزیابی عملکرد سالیانه به دست می ­آید که موضوعاتی همچون اطلاعات مالی و آماری مختلف و اطلاعات زمینه­ای در مورد عملیات درونی و اثرات بیرونی سازمان را در بر می­گیرد. همچنین، از طریق گزارش سالیانه واقعیات و تصاویری درباره وضعیت کنونی سازمان مانند نتایج ورزش قهرمانی، شرکت­ کنندگان، شاخص ­ها و حوزه ­های کلیدی مالی، ساختار سازمانی و نیروی انسانی فراهم می­ شود. این اطلاعات کمک می­ کنند که به­ طور هدفمندی وضعیت جاری سازمان توصیف شود (۶۰).
مرحله دوم- تدوین استراتژی
در این مرحله به بررسی یا تدوین چشم­انداز، رسالت، اهداف بلندمدت و کوتاه­مدت و شاخص­ های کلیدی عملکرد برای تدوین برنامه استراتژیک پرداخته می­ شود که در آن از ذینفعان یا مخاطبان اصلی سازمان کمک گرفته می­ شود. در این مرحله، اقدامات زیر انجام می­گیرد:
بررسی استراتژی­ های قبلی و نتایج حاصل از آن­ها
تحلیل SWOT
تدوین استراتژی­ها با بهره گرفتن از ماتریس SWOT
اولویت­ بندی استراتژی­ها
تعیین شاخص­ های کلیدی عملکرد
مرحله سوم- اجرای استراتژی
در این مرحله مشخص می­ شود که چه کاری، توسط چه کسی، چه موقع، کجا، و چگونه انجام سود و منابع مالی مورد نیاز آن چیست. تدوین برنامه ­های عملیاتی سالیانه در این مرحله صورت می­گیرد و در آن به موضوعاتی همچون مرتبط ساختن فعالیت­ها با کل برنامه، اولویت­های کوتاه­مدت، نقش سازمان­های مرتبط، امور مالی و بودجه­ های ماهیانه، پروژه­ های عملیاتی سالیانه و چهارچوب اجرا پرداخته می­ شود.
مرحله چهارم- ارزیابی استراتژی
آخرین مرحله (معمولاً موضوعی که در فرایند برنامه­ ریزی مورد غفلت قرار می­گیرد) شامل کسب بازخورد، ارزیابی و بررسی برنامه است. در کل برنامه باید سیستم­های ارزیابی پیش ­بینی شود تا از این طریق بتوان میزان پیشرفت برنامه­ ریزی سازمان را بررسی و مدیریت نمود. در این مرحله به ایجاد تغییرات مورد نیاز برای وضعیت درونی و بیرونی سازمان و میزان دستیابی راضی­کننده به اهداف آن پرداخته می­ شود (۲۹).
۲-۱-۲۲-رویکرد فرایند پایه برنامه­ ریزی استراتژیک
معمولاً این فرایند پایه، توسط سازمان­هایی دنبال می­ شود که بسیار کوچک می­باشد و یا در مورد برنامه­ ریزی استراتژیک که پیش از این، کار زیادی نکرده ­اند، فرایند فوق ممکن است در طول یک سال جهت به­ دست آوردن درک چگونگی هدایت برنامه­ ریزی به اجرا درآید و در سال بعد با برنامه­ ریزی، فعالیت­های بیشتری برای حصول اطمینان از جهت­گیری صحیح تکمیل شود. برنامه­ ریزی معمولاً توسط مدیریت ارشد صورت می­گیرد. این فرایند پایه از برنامه­ ریزی استراتژیک، شامل موارد زیر است:
الف) شناسایی مقاصد (بیانیه مأموریت­ها)
این بیانیه فلسفه وجود سازمان است. یعنی منظور اساسی آن را تشریح می­ کند. بیانیه بهتر است آن احتیاجاتی از جامعه را که سازمان قصد برطرف کردن آن­ها را دارد و نیز این­که با چه هدفی این کار را خواهد کرد، بیان می­نماید. معمولاً نوع جامعه مورد نظر مورد اشاره قرار می­گیرد. مدیر ارشد باید بیانیه را ایجاد و با آن موافقت نماید. شایان ذکر است این بیانیه ممکن است به نحوی در گذر سال­ها تغییر کند.
ب) انتخاب اهداف متناسب با مأموریت سازمان
اهداف، بیانیه­ای کلی در مورد احتیاجات و خواسته­ های سازمان جهت رسیدن به مقاصد یا مأموریت می­باشد و به موضوعات عمده پیش روی سازمان اشاره می­نماید. اهداف کمی نیز باید به روشنی به­ طور گسترده بیان شوند تا افراد در مورد برآورده شدن اهداف بتوانند قضاوت نمایند تا استراتژی­ های خاص برای رسیدن به هر هدف شناسایی و پیاده شود.
پ) شناسایی برنامه ­های اجرایی برای هر استراتژی
طرح­ها و برنامه ­های اجرایی، فعالیت­های خاصی هستند که باید برای اطمینان از پیاده­سازی هر استراتژی به اجرا درآید. ایده­آل آن است که مدیر ارشد، کمیته­ های خاصی را پدید آورد که هر کمیته، یک طرح کاری که ارتباط مستقیم با کل، که مجموعه ­ای از اهداف است، را داشته باشد.
ت) نظارت مستمر و به هنگام کردن طرح
طرح­ریزان، معمولاً در این گام میزان دستیابی به اهداف و نحوه پیاده­شدن برنامه ­های اجرایی را منعکس می­نمایند. شاید مهم­ترین شاخص برای موفقیت سازمان، بازخورد مثبت از مشتریان سازمان باشد. شایان ذکر است سازمان­هایی که این رویکرد را دنبال می­ کنند ممکن است بخواهند، اهداف بیشتری را شناسایی و در نتیجه توسعه بیشتری را در عملیات مرکزی سازمان پدید آورند (۶۰).
۲-۱-۲۳-ماتریس SWOT
ماتریس SWOT که گاهی توس نیز نامیده می­ شود، ابزاری برای شناخت تهدیدها و فرصت­های موجود در محیط خارجی یک سیستم و بازشناسی ضعف­ها و قوت­های داخلی آن به منظور سنجش وضعیت و تدوین راهبرد برای هدایت و کنترل سیستم است. در سال ۱۹۸۲م، «هاینز وی ریچ» این تکنیک را در مقاله­ای کلاسیک با عنوان «ماتریس سوات: ابزاری برای سنجش وضعیت» به تفصیل معرفی کرد. با وجود این، سابقه شکل­ گیری آن به پیش از تاریخ انتشار این مقاله می­رسد و افراد و جریان­های متعددی در تکمیل و تکامل آن نقش داشته اند (۴۷).
از دیدگاه حمیدی زاده، یکی از راه­های بررسی عوامل محیط درونی و بیرونی سازمان استفاده از ماتریس SWOT است. این روش امکان بررسی عوامل و مقایسه تنگناها، تهدیدها و جنبه­ های آسیب زننده به سازمان، فرصت­ها، تقاضاها و موقعیت­های محیط بیرونی را همراه با نقاط ضعف و قوت سازمان به وجود می ­آورد. هنگام تدوین برنامه ­های استراتژیک، سازمان­ها باید به بررسی، شناسایی و طبقه ­بندی جنبه­ های قوت و ضعف و نیز فرصت­ها و تهدیدهایی بپردازند که در محیط بیرونی وجود دارند و موجب رشد یا اضمحلال سازمان می­شوند. بنابراین، نمی­ توان بدون توجه و بهره ­برداری از SWOT انتظار برنامه­ ریزی کاملی داشت و اگر هم برنامه­ ریزی صورت گیرد در واقع تحقق آن امکان­ پذیر نیست (۲۹).
دیوید (۱۳۹۰) معتقد است این ماتریس یکی از ابزارهای مهمی است که مدیران بدان وسیله اطلاعات را مقایسه می­ کنند و می­توانند با بهره گرفتن از آن چهار نوع استراتژی ارائه نمایند: استراتژی­ های SO، استراتژی­ های WO، استراتژی­ های ST، و استراتژی­ های WT. مقایسه کردن عوامل اصلی داخلی و خارجی از مشکل­ترین بخش­های تهیه ماتریس تهدیدات، فرصت­ها، نقاط ضعف و نقاط قوت است و به قضاوت­های خوبی نیاز دارد و نیز چیزی به نام بهترین مجموعه عوامل قابل مقایسه وجود ندارد. (۴۳). از نظر لوپ^[۱۵] و همکاران (۲۰۰۵) تجزیه و تحلیل نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای یک سازمان برای بسیاری از محققان مترادف با تجزیه و تحلیل استراتژیک است (۲۹).
۲-۱-۲۴-برنامه ریزی استراتژیک با روش SWOT
در دنیای امروز داشتن قدرت تجزیه و تحلیل بالا یکی از عوامل مهم در رسیدن به اهداف یک سازمان و رمز موفقیت بسیاری از پروژه‌ها به حساب می‌آید. تعیین استراتژی مناسب و به تبع آن تجزیه و تحلیل صادقانه و پیش‌بینی عوامل خارجی تضمین کننده موفقیت و بیشترین بهره‌وری در یک سازمان است. مشخص شدن استراتژی مناسب می‌تواند با توجه به شرایط یک سازمان آن‌را به بیشترین حد موفقیت هدایت کند و یا در شرایطی حیاتی سازمان را از ورشکستگی و شکست برهاند. رمز موفقیت بسیاری از سازمان‌ها و پروژه های مدیریتی می‌تواند تجزیه و تحلیل صحیح منابع موجود داخل(قدرت‌ها و ضعف‌ها) و بررسی موقعیت‌های خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) باشد.
ارزیابی محیط داخلی و خارجی مکانیسمی است که امروزه در کشور رایج می‌باشد. فرایند ارزیابی محیط داخل و خارج سازمان اغلب به تحلیل SWOT اشاره دارد. با این ابزار نقاط قوت و ضعف در محیط داخلی سازمان و فرصت‌ها و تهدیدها در محیط خارجی سازمان (معمولاً توسط یک تیم) مورد تحلیل قرار می‌گیرد. بر این اساس استراتژی‌های مناسب تدوین، سپس اجرا و کنترل می‌شود.
نمودار SWOT کمک به شناسایی فرصت‌هایی می‌کند که سازمان با بهره گرفتن از توانایی‌های خود قادر به استفاده از آن‌هاست و با تشخیص نقاط ضعف ، مدیریت سازمان می‌تواند به مقابله با تهدیدهایی برخیزد که ممکن بود نادیده انگاشته شوند. تحلیل سازمان از نگاه SWOT رهبران سازمان را قادر به تدوین استراتژی منحصر به فردی می‌کند که موجب امتیاز و تفوق آن‌ها بر رقبا می‌شود. اما کار به همین سادگی نیست و مسائلی چند مطرح است. اولین مشکل آنست که همیشه یک عامل در داخل یکی از این چهار کلاس جای نمی‌گیرند (تعریف جامع و مانع) و در نظر گرفتن یک عامل به عنوان یک تهدید یا فرصت در بعضی از مواقع چالش برانگیز است. حتی ممکن است یک عامل هم تهدید و هم فرصت باشد. بهر حال استفاده از این کلاسه­بندی برای تدوین برنامه استراتژیک مهم‌تر از کلاسه­بندی کردن عوامل است.
آیا تا کنون به این فکر کرده‌اید که یک نمودار SWOT واقعاً چیست. SWOT بیش از یک تابلو دو در دو در صفحه است. هر سلول با بقیه در تعامل است. در حقیقت با تکمیل SWOT بیان مسئله و مشکل تکمیل می‌شود. فرصت‌ها مسائل هستند. مسئله اینست که چگونه از فرصت‌ها استفاده شود.
مدل نشان داده شده در بالا می‌گوید نقاط قوت در تعارض با نقاط ضعف عمل و تولید فرصت می‌کنند. نقاط ضعف در تعارض با فرصت‌ها عمل می‌کنند و تهدید به وجود می‌آورند. تهدیدها نیز در تعارض با فرصت‌ها عمل می‌کنند. با شناسایی ماهیت SWOT و با کمک یک خلاقیت نظام یافته می‌توان استراتژی‌های حل مسئله را تولید کرد. برای مثال یافتن راه‌های جایگزین برای بدست آوردن نقاط قوت با شرایط زیر، فرصت‌ها را تقویت یا ایجاد، ضعف‌ها را حذف، کاهش یا از تأثیر آن‌ها جلوگیری می­ کند.
سازمان‌ها پیوسته در حال تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی هستند از این رو لازم است جهت هرگونه تصمیم گیری و برنامه‌ریزی راهبردی در سازمان نسبت به شناخت وضع موجود از طریق بررسی عوامل محیط درونی و بیرونی اقدام شود. این وظیفه بر عهدۀ تحلیلگران محیطی است که جهت شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات به دقت اثر متغیرهای محیطی بر تمام بخش‌ها و ارکان سازمان اعم از نهاده‌ها و ستاده‌ها را بررسی کنند. به عبارت دیگر از طریق تحلیل محیطی است که فرصت‌ها و تهدیدات محیط مشخص شده و بر آن اساس و با توجه به شناسایی‌ای که قبل از آن از نقاط قوت و ضعف درونی سازمان باید بدست آمده باشد هدف‌ها را تعیین کرده و رویه‌ها و سیاست‌های سازمانی را مشخص می‌کند. این امر به مدیریت یاری می‌رساند در مقابله با فرصت‌ها و تهدیدات محیط بیرونی رویه‌ای هماهنگ و یکپارچه اتخاذ کند و به اهداف خود به نحو شایسته‌ای دست یابد. این امر به خصوص از اوایل دهۀ ۸۰ و به دنبال فشارهای رقابتی برای بیشتر سازمان‌ها محرز گردید که برای بقا و تداوم حیاتشان می‌بایست بخشی از توان و انرژی خود را صرف شناخت محیط تجاری خود بنماید. از این رو مفاهیم و تئوری‌های مدیریت استراتژیک شکل گرفته و عنصر شناخت وضع موجود جهت مقابله با بحران‌های پیش رو و همچنین فرموله کردن مسیر حرکت در قالب آگاهی از فرصت‌ها و تهدیدات مطرح گردید (۱).
سازمان‌ها و مؤسساتی که ناگزیر از رقابت و تلاش برای بقا در محیط‌های به شدت متلاطم ، بی ثبات و در حال تغییر و تحول­اند، برای رویارویی با عوامل و رخدادهای محیطی تأثیرگذار بر فعالیت‌های خود، با دو رویکرد و مکتب مدیریتی عمده مواجه اند: یکی مکتب توصیفی انطباقی که برخوردی انفعالی و اقتضایی با این تحولات دارد و دیگری مکتب پیش تدبیری که برخوردی فعال با عوامل محیطی را تجویز می‌کند. روش تحلیل راهبردی (SWOT) به توصیه مکتب پیش تدبیری و برای شناسایی و تدوین راهبردهای بهینه برای سازمان‌ها بـه کار می‌رود که حاصل آن چهار دسته راهبرد می‌باشد: راهبردهای قوت ـ فرصت ، ضعف ـ فرصت ، قوت ـ تهدید و ضعف ـ تهدید. در این مکاتب، راهبرد عبارت است از فرایند تصمیم گیری که طی آن عوامل درونی سازمان (ضعف‌ها و قوت‌ها) با عوامل بیرونی (فرصت‌ها و تهدیدها) به گونه ­ای با یکدیگر مرتبط می‌شوند که ارزش هر یک از آن‌ها در تحقق اهداف سازمان به خوبی مشخص می‌گردد (۲).
مدل ^[۱۶]SWOT ، مدلی از سری مدل‌های تصمیم گیری است که در جهت تعیین استراتژی و راهبرد بلند مدت یا کوتاه مدت و ایجاد تصمیمات بزرگ و کلیدی در باب مسائل و موضوعات مختلف، طراحی شده است. این مدل می‌تواند برای یک سازمان یا شرکتی یا برای یک منطقه جغرافیایی خاصی و یا موضوع و مسئله ای که در واقع به نوعی با آن درگیر هستیم، طراحی شود و در واقع کار اصلی آن تعیین راهبرد برای بهبود کارایی یا وضعیت می‌باشد. این مدل، ابتدا در جهت تعیین پتانسیل و ظرفیت یک موضوع و یا یک مکان، عوامل درونی و بیرونی موثر بر آن را بررسی کرده و سپس با بهره گرفتن از این نتایج، راهبردهای مختلف در جهت ایجاد تصمیمات و پیش بینی‌ها و راهکارهایی برای بهبود آن مکان یا موضوع تعیین می‌گردد. برای هر موضوع یا هر مکان، عوامل مختلفی در نحوه کیفیت عملکرد آن تأثیر می‌گذارد.
۲-۱-۲۵-معرفی تحلیل SWOT:
SWOT در لغت به معنی قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدات است و در اصطلاح فرایند شناسایی، بررسی و ارزیابی متغیرهای موثر و بالقوه داخلی و محیطی را تجزیه و تحلیل SWOT گویند. واژه SWOT برگرفته از این لغات می‌باشد:
S: Strength به معنی قدرت