برنامه استراتژیک

بودجه سالانه یا برنامه سود

شرایط عمومی در صنعت بانکداری

سیاست­های اجرایی

تغییرات دایمی

تغییرات دایمی

مجموعه مقررات و قوانین

تغییرات موقت

تغییرات موقت

شکل۲- ۹-فرایند برنامه ریزی استراتژیک در بانک

در اغلب موارد، برنامه استراتژیک بنگاه­های اقتصادی توسط مدیران ارشد آن انجام ‌می‌گیرد. برنامه­ ریزی استراتژیک نیاز به بررسی همه جانبه موضوعات زیر دارد:

۱٫ بانک باید چه اقداماتی را برای به حداکثر رسانیدن حقوق صاحبان سهام انجام دهد؟

۲٫ تهیه گزارش جامعی از نقاط قوت و ضعف سازمان بانک.

۳٫ تعریف و شناخت فاصله میان جایگاه کنونی و جایگاه مطلوب ترسیم شده آن در آینده.

نتایج به دست آمده در این مرحله ممکن است رهنمودهایی را برای تعیین اهداف استراتژیک بانک فراهم سازد و آن بخش از موقعیت­هایی که فرصت­های بالقوه بیشتری را در اختیار بانک قرار می­دهد، مشخص می­ نماید. سرانجام اقدامات جدیدی که جهت بهره ­برداری از این فرصت­ها لازم است را معین می­ کند. این رهنمودها ممکن است شامل یک سیستم جدید ارتباطی با مشتری، تجدید نظر در سیاست­های اعطای تسهیلات، ساختار قیمت­ گذاری خدمات، پیشنهادهای مربوط به صرفه­جویی در هزینه، گزارشی از فلسفه مخاطرات درونی سازمانی و شناخت فعالیت­های غیرمحوری سازمان باشد (میلانی، ۱۳۷۸).

۱٫ اهداف بلند مدت بانک

تبیین مأموریت اصلی بنگاه­های اقتصادی یکی از بحث­ انگیزترین و مهم­ترین تصمیمات در فرایند برنامه­ ریزی است. منظور از مأموریت، توسعه سهم و نقش بانک­های تجاری در بازار است. جایگاه و نقش یک بانک ارائه دهنده کلیه خدمات مالی متفاوت است از جایگاه بانک یا مؤسسه مالی که در یک زمینه خاص به صورت عمده و یا خرد به فعالیت تخصصی بپردازد.

این مسئله حایز اهمیت است که بانک تجاری بپذیرد که هدف یک مؤسسه مالی در اقتصاد تأمین نیازهای مالی آن اقتصاد است. اهداف بانک تجاری می­بایست حول محور تأمین نیازهای مالی مشتریان باشد. یک بانک همچنین باید محل جغرافیایی ارائه خدمات خویش را مشخص نموده و تعیین کند که دامنه توزیع خدماتش چقدر باشد، کدام بخش از بازار او را به اهداف خود می­رساند و چگونه باید پاسخ­گوی موقعیت­های ایجاد شده ناشی از تغییرات قانونی و محیطی باشد. نهایتاًً سازمان بایستی نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی و برای سرمایه ­گذاری بر روی نقاط قوت یک استراتژی رقابتی طراحی نماید.

۲٫ جایگاه برنامه­ ریزی استراتژیک

وضعیت موجود برنامه­ ریزی استراتژیک در بنگاه­های اقتصادی نشان می­دهد که این نوع برنامه­ ریزی مورد توجه زیادی قرار نگرفته و مباحث مربوطه به فرهنگ حاکم بر بانک، کیفیت خدمات، و کاربرد استراتژی، جایگزین آن ‌شده‌اند. دلیل چنین واکنشی ممکن است تأکید زیاد بر برنامه­ ریزی و عدم ایجاد محیطی مناسب به منظور ارائه افکار استراتژیک در کارکنان باشد. برنامه­ ریزی استراتژیک همچنین قربانی تطبیق یافته با یک یا چند تکنیک ساده و نظیر تحلیل منحنی­های آموزشی، پرتفوی خدمات، چرخه عمر محصول و برنامه­ ریزی پرتفوی شده است. ایراد همه این تکنیک­ها این است که تنها نقش یک متغیر را در محیط رقابتی در نظر می­ گیرند.

استراتژی عبارت است از تخصیص مجدد منابع در طول زمان به منظور دستیابی به اهداف روشن در آینده. برنامه­ ریزی به معنی مراحل به کارگیری استراتژی­هاست و سیاست­ها عبارتند از به کارگیری وظایف اجرایی خاص. یکی از وظایف مدیریت مرتبط ساختن تصمیم ­گیری­ها با همد­یگر است. البته به دلیل این که آینده غیرقابل پیش ­بینی است، تصمیم ­گیری همواره با عدم اطمینان همراه خواهد بود. (همان منبع).

برنامه­ ریزی استراتژیک در بانک تجارت

بانک تجارت در راستای تبیین اهداف استراتژیک خود، به عنوان نخستین قدم، نهاد برنامه­ ریزی را با تشکیل اداره مطالعات و برنامه­ ریزی در نیمه اول سال ۱۳۷۷ ایجاد نمود. اولین مرحله از فعالیت­های برنامه­ ریزی با تهیه گزارش شناخت تنگناها و تبیین اهداف و برنامه ­های توسعه بانک در روزهای پایانی سال ۱۳۷۷ به انجام رسید. ارزشمندی این مطالعات از آن­جاست که تدوین کنندگان به لحاظ تجربیان حرفه­ای خود علاوه بر شفاف کردن و طبقه ­بندی موضوعی تنگناها و انعکاس پیشنهادات مسئولان و صاحب­نظران بانک، توانسته ­اند اهداف تفضیلی و عناوین برنامه ­های توسعه را نیز به صورت علمی با قابلیت کاربردی ترسیم نمایند. ‌به این ترتیب تصمیم ­گیری و اولویت­گذاری برای آغاز کار برنامه­ای در بانک و اقدامات اجرایی توسعه، تسهیل گردیده است.

استراتژی توسعه بانک تجارت با تکیه بر اهداف تفضیلی طرح سازماندهی اقتصادی، مضامین برنامه سوم توسعه، اهداف اساسنامه­ای بانک، سیاست­های اعلام شده از سوی بانک مرکزی و استنتاجات حاصل از نظرات کارشناسی صاحب­نظران و مدیران بانک به شرح زیر تبیین شده است:

الف. اهداف استراتژیک توسعه بانک

1. 1. اعتلای رسالت سازمان برای انجام مأموریت اصلی بانک­داری

1. 1. برنامه­ای کردن تدریجی کلیه فعالیت­ها

1. 1. اعتلای انضباط، سرعت، دقت و نظارت در امور.

1. 1. صرفه­جوئی در کلیه ابعاد فعالیت

1. 1. کوتاه کردن روش­های انجام خدمات بانکی و پشتیبانی

1. 1. چاره­جوئی خلأ نیروی انسانی ناشی از بازنشستگی سرع کارکنان متخصص در پنج ساله آتی

1. 1. ارتقای انگیزش کارکنان برای خدمت به مشتریان

1. متناسب ساختن اختیارت و مسئولیت ­ها و توسعه آن به پایین­ترین رده ­های سازمانی.

با در نظر گرفتن اهداف و جهت­گیری های توسعه بانک، اولویت­های زیر ملحوظ نظر قرار گرفت:

اول: تجهیز کلیه منابع و امکانات بانک به منظور شکوفا ساختن مأموریت اصلی بانک (بانک­داری)

دوم: اتخاذ سیاست­های کارآمد برای مقابله با بحران کاهش نیروی انسانی متخصص و نقصان انگیزه در کارکنان

سوم: برداشتن گام­های اساسی برای ارتقاء جایگاه بانک متناسب با امکانات و توان بالقوه موجود آن. (اداره مطالعات و برنامه ریزی بانک تجارت، ۱۳۷۸)

1. 1. – Performance Management ↑

1. 1. – Long – Term Objectives ↑

1. 1. . Moynihan ↑

1. 1. . Governance by performance management ↑

1. 1. . Radnor & McGuire ↑

1. 1. . Bouckaert & Halligan ↑

1. 1. . Marr ↑

1. 1. . Clarify ↑

1. 1. – Armstrong ↑

1. 1. . Performance management as a business system ↑

1. 1. . Performance management as culture and leadership style ↑

1. 1. . Performance management as a part of the psychological contract ↑

1. 1. . Performance management as a personal feedback and learning process ↑

1. 1. . Performance Management Analysis ↑

1. 1. – Report of the Auditor General of Canada ↑

1. 1. – World Health Organization s Model / Who ↑