اهمیت برای رئیس: کارمند جدید حالتی از ترس، احترام و شگفتی نسبت به مافوقش دارد. او زیاد درباره مسئول و نحوه کارش نمی داند، ولی ممکن است خیلی زود دریابد که رئیسش آگاهی چندانی ندارد و یا حداقل برای کاری که انجام می‌دهد مناسب نیست. او با این سؤال شروع به کار می‌کند که چه چیزی برای مافوق مهم است؟- این موضوع مربوط می شود به ارزشیابی کار، چون مسئول بیشترین قدرت را در ارزشیابی فعالیت ها دارد- اما در اکثر اوقات اساس و ضابطه ارزیابی را درک نمی کند: آیا او به لحاظ همسان بودن با مسئولان، مثبت ارزیابی می شود و بالعکس؟ آیا…؟یک نکته جالب هم این است که بعضی از کارکنان ساعی وقت اضافی می‌گذارند تا امور محوله را در زمان تعیین شده به اتمام برسانند. اما کارهایشان بعد از- به عنوان مثال- یک هفته مروری سطحی می شود. به همین لحاظ آن ها فکر می‌کنند اگر بناست کار را با یک هفته تأخیر آن هم ‌به این ترتیب بررسی کنند، دفعه بعد ما هم موضوع را آسان می گیریم و از وقت باقی مانده استفاده می‌کنیم.

سیاست های ترفیع: وقتی کارمند جدید به تشکیلات ملحق می شود به اطراف نگاه می‌کند و افراد مختلف را در موقعیت های متفاوت می بیند. همه چیز به نظر منطقی می‌آید، رئیس ها شبیه رئیس اند و رؤسای بالاتر مانند رؤسای بالاتر. او فرض می‌کند دلایل خوبی وجود دارد که چرا این افراد در آن موقعیت ها هستند. اما همان طوری که زمان می گذرد، می بیند موقعیت افراد تغییر می‌کند. برخی از افراد جوان تر و کم تجربه تر در مقام مدیریت قرار می گیرند، متعجب می شود که به عنوان مثال چرا کارمند «الف» از کارمند «ب» که به نظر می رسید مشارکت بیشتری در امور دارد موقعیت بهتری را به دست آورده است. چه ضابطه ای برای ارتقاء و تنزل درجه وجود دارد؟ او چه شانسی برای ترفیع خواهد داشت؟ این فرایند الگوی بدی است، چرا که ممکن است از آن به بعد روی اموری تأکید کند که بیشتر مانع پیشرفت می شود.

عدم چالش در امور محوله: بعضاً کارمند درمی یابد که مشغول انجام فعالیت هایی است که کمتر از قابلیت اوست. در مقابل فعالیت ها و پروژه های بزرگتر- که هم اعتبار علمی به همراه دارد و هم پیامد مادی- به نیروهای دیگر سپرده می شود و او طی زمان فقط نظاره گر آن ها‌ است. به همین دلیل به جایی می‌رسد که از خود می پرسد برای این امور سطحی بود که سال‌های عمر را صرف کردم و در مدرسه و دانشگاه آموزش دیدم؟

اتلاف وقت: یک فرد پرتلاش با تمام نیرو کار می‌کند. سخت فعال است و سعی می‌کند تا حد ممکن کارا و مؤثر باشد. اما به زودی می فهمد که مدام باید در جلسات غیرضروری شرکت کند و کارهای اداری بی ربط انجام دهد. به همین لحاظ از خودش می پرسد هنگامی که کارهای بی فایده وقت من را تلف می‌کند و هیچ نظارتی صورت نمی گیرد که آیا من کار با ارزش انجام می دهم یا نه، چرا خودم وسواس داشته باشم.

نادیده گرفته شدن: اگرچه فرد برای قابلیت های منحصر به فردش استخدام شده است، اما درمی یابد کسانی هستند که فکر می‌کنند او باید شبیه افراد دیگر باشد. به نظر می‌رسد آن ها می خواهند همه کارکنانش قابل جایگزینی باشند. به قدری که بتوانند افراد را مانند مهره های سرباز در شطرنج به راحتی کنار بگذارند(مهریزی،۱۳۸۴).

در مقابل این برداشت ها چه باید کرد؟ افراد فعال به واسطه مواردی که طی سالها می بینند و می شنوند بی انگیزه می‌شوند. اموری که دیدگاهشان را نسبت به فرهنگ کاری تغییر می‌دهد. این تجربیات با سیستم ارزشی که پایه های خودجوشی یا انگیزه درونی را فراهم می‌سازد تضاد پیدا می‌کند. در حالی که انگیزه درونی تنها نوع انگیزه است که واقعاً کار می‌کند و به نتیجه می‌رسد. آیا دیدگاه اشخاص غیر واقعی است؟ خیر. چون این دیدگاه بر اساس اهداف و خط مشی هایی که سازمان ها مطرح می‌کنند، شکل گرفته است. باید قبول کرد که تجسم فرهنگی افراد همانی است که از آن ها خواسته شده است. شاید این وضعیت آگاهانه به وجود نیامده است. پس چه باید کرد؟ ما می‌دانیم که شرکت ها و سازمان ها می خواهند مورد توجه باشند، فعالیت هایشان مورد استفاده قرار بگیرد و مردم از آن ها قدردانی نمایند. برای رسیدن ‌به این جایگاه سازمان ها باید با کارایی بالا فعالیت کنند. لازمه این امر استفاده مؤثر از توانایی ها و تجربیات افراد است. بالطبع با قراردادن کارکنان با سابقه در این مسیر، می‌توانیم بی انگیزگی را از بین برده و یا حداقل کاهش بدهیم.

۲-۱۸- موانع انگیزه کاری

۱- طرز تلقی نسبت به کارکنان : نگاه به کارکنان غالبا ماشینی بوده و نیازها، توانمندی های آنان ، خدمات شخصی ، ارزش‌ها و مهارت‌های آنان توجه نمی شود.

٢- هدف کار : هدف کار ممکن است غیرقابل دستیابی بوده ، قابل سنجش نباشد و بخوبی تعریف نشده باشد.

٣- راه و روش انجام کار: مسئولیت های شغلی ممکن است غیرقابل تعریف ، غیرقابل سنجش ، غیرقابل دست یابی و بی ارتباط با هدف کاری باشد.

۴- رهبری: شکست رهبری در اعطای مزایا و امکانات شغلی و پاداش مناسب به کارکنان.

۵-سه جانبه گرائی : تأثیر نظامهای ارتباطی غیررسمی بر همکاران ، اتحادیه ها و اعضای خانواده (کردرستمی،۱۳۹۰).

۱- ۲-۱۸- استراتژی هائی برای غلبه برموانع انگیزه کاری در سازمان

۱- تجزیه و تحلیل شغل : این تجزیه و تحلیل می بایست بیشتر تأکید بر ویژگی های کارکنان و تحلیل دگرسوئی برای ارتباط بین شرح شغل و ویژگی های کارکنان داشته باشد.

۲- حسابداری منابع انسانی: حسابرسی ضریب هوشی ، صفات شغلی ، و دارا بودن پرونده اطلاعاتی در خصوص هر یک از کارکنان.

٣- انتخاب کارکنان: انتخاب فرد مناسب برای جای مناسب و در زمان مناسب.

۴- تغییر طرز تلقی: کارکنان به مثابه یک نظام انسانی دارای نیازهای مشخصی هستند، طرز تلقی آنان می بایست بیشتر مرتبط با شغل و سازمان باشد.

۵- روشن بودن نقش: شرح شغل و نقش های کاری افرادی به خوبی روشن و توصیف شود. نقش می بایست برای هر دو سطح بالا و پایین از کارکنان تا مدیران بخوبی و وضوح قابل احصاء باشد.

۶- آموزش: آموزش های مرحله ای برای ارتقاء مهارت کارکنان ، تجزیه و تحلیل نقش کاری و توسعه رهبری بسیار حیاتی است.( ارتباطات ، مزایای شغلی و تصمیم گیری و…)