• • کسب منافع و درآمد بیشتر از مشتریان کلیدی کنونی و افزایش سهم بانک از هر مشتری

• • کاهش قابل توجه هزینه های سپرده‌ها (منابع) و افزایش چشمگیر بازدهی مصارف

• • جذب مشتریان کلیدی و تراز اول سایر بانک‌ها(مجموعه مقالات سایت اتاق مدیریت ارتباط با مشتری)

• • ‌پاسخ‌گویی‌ سریع به درخواست مشتریان

  

• • فراهم کردن شرایط مراجعه مجدد مشتری

• • کاهش هزینه های تبلیغاتی

• • افزایش فرصت های بازاریابی و فروش

• • شناخت عمیق تر مشتری

• دریافت باز خورد از مشتری و توسعه خدمات و محصولات جاری (مجموعه مقالات تخصصی انجمن مهندسین صنایع)

۷-۴-۲-۲- اصول CRM :

۱-۷-۴-۲-۲-روش‌های نوین مشتری ‌مداری و بازاریابی علمی در بانکداری ایران:

بازاریابی از ابزارهایی است که می‌تواند رشد درآمدهای بانک را افزایش دهد. بنا به گفته مدیران بزرگ بانک‌های معروف دنیا فقط ۵ درصد از مشتریان بیش از ۸۵ درصد سودآوری بانک‌ها را تشکیل می‌دهند. همچنین تحقیقات محققان امور اقتصادی نشان داده که بانک‌ها با افزایش مشتریان ارزنده و تراز اول خویش و ایجاد رضایت مؤثر در مشتریان به طور بی‌سابقه‌ای به سودآوری خود می‌افزایند. ‌بنابرین‏ شایسته است که در بازار رقابت تنگاتنگ کنونی بانک‌ها، بر اساس بند ۲ و ۳ سیاست کلی اصل ۴۴ قانون اساسی و احتمالا با عضویت ایران در سازمان تجارت جهانی (WTO) و به تبع آن تأسيس بانک‌های خارجی در ایران و در ضمن با توجه به خصوصی شدن تعداد زیادی از بانک‌های دولتی و همچنین اختلاف‌ ناچیز سود بانکی در بخش جذب منابع و مصارف پایین بانک‌های دولتی و خصوصی، بانک‌ها را ملزم می‌کند هر چه سریع‌تر برای حفظ مشتریان خویش، چاره‌اندیشی نمایند و چاره آن تنها در بازاریابی رابطه‌مند و مشتری ‌مداری مؤثر تجلی می‌یابد. امروزه این حقیقت غیرقابل انکار وجود دارد که کفه ترازو و قدرت بازار به طرف مشتریان سنگینی می‌کند. مشتریان امروز فرصت‌های بیشتری برای مقایسه خدمات در اختیار دارند و مدیریت مالی آن ها پیچیده‌تر شده است. ‌بنابرین‏ روابط خلاق میان مشتریان و بانک‌ها و مجموعه خدمات با کیفیت و ماهیت خدمات خریداری شده در هنگام خرید به کیفیت تعامل و رابطه بین دو طرف مشتری و کارمند بستگی دارد. قضاوت مشتری ‌در مورد بانک بر اساس میزان توانمندی بانک در کمک به حل معضلات و توسعه تجارت او استوار است. در کشور ما و اکثر کشورهای پیشرفته دنیا هدف و غایت نهایی انجام سریع امور و عدم اتلاف وقت به عنوان مهم‌ترین عنصر موفقیت در رقابت کنونی می‌باشد و مشتریان به عنوان ارکان تعیین‌کننده ارزش بسیاری زیادی برای تکنولوژی و سرعت و در درجه بعدی تخصص فنی بانک‌ها قائل هستند. چیزی که برای مشتریان ارزش تعیین‌کننده و نهایی را دارد توانایی بانک در ارائه سرویس مورد نظرشان است از این رو بانک‌ها برای کارآمد شدن نیازمند به دست آوردن اطلاعات کافی از مشتری، درک علائق و خواسته‌ها و توسعه روابط با او هستند. پیشرفت بازاریابی رابطه‌مند در بانک با پیمودن در جهت توسعه روابط با مشتریان صورت می‌گیرد. حفظ رابطه با مشتری یک مسئله بلندمدت است و به جای نتایج و پیامدهای جاری باید به پیامدهای آتی آن توجه کرد.از سوی دیگر کیفیت رابطه با مشتری با میزان رضایت‌ مشتری سنجیده می‌شود. با توجه به فرهنگ‌های مختلف شیوه های حفظ رابطه با مشتریان متفاوت است در کشورهای خاورمیانه که مردمانی خون‌گرم و مهربان در آن زندگی می‌کنند، پیشینه تاریخی با قدمت بسیار دارند. برای استحکام بخشیدن به روابط خود با مشتریان به تعاملات اجتماعی و شخصی اهمیت می‌دهند. اینگونه تعاملات پیوسته و مداوم اجتماعی همچون ملاقات‌ها، دعوت‌های رسمی و غیررسمی در مجامع و مراسم‌ها‌، شرکت در مراسم‌های‌ مشتریان اهدای هدایا، جایزه خوش‌حسابی و مشاوره اقتصادی و تشریح خدمات بانکی را در دستور کار خود قرار دهند. در این خصوص تشریح خدمات بانکی از اهمیت بسیار بالایی برخوردار می‌باشد. در بانکداری نوین جهانی تشریح خدمات بانک و خصوصاً خدمات بانکداری الکترونیک الزامی است، مشتریان بانک‌ها حق دارند از طریق رسانه های عمومی، خدمات بانک‌ها را بشناسند و بانک‌ها ملزم می‌باشند این خدمات را به صورت بسیار راحت و آسان و مانند کسی که برای یک شخص نابلد توضیح می‌دهند این خدمات را از اولین مرحله تا پایان آن تشریح نمایند و هرگز فکر نکنند که مشتری واقف ‌به این امور و خدمات می‌باشد. هر گونه تخصیص هزینه در زمینه آگاهی دادن به مشتریان از طریق جراید، یا رسانه های عمومی و خصوصاًً تشریح بانکداری الکترونیک که از نتایج شایان آن عدم حضور فیزیکی مشتری در شعب بانک، توجیه بودن مشتری از خدمات آن بانک، صرفه‌جویی در وقت، بالا رفتن سرعت کار و در مجموع باعث بهره‌وری بالا برای بانک‌ها و رضایت مشتریان خواهد شد که در سطح کلان این صرفه‌جویی‌ها مبالغ بسیار بالایی سوددهی را برای طرفین به همراه خواهد داشت (تولایی، ۱۳۸۹صص۴۲-۳۸)

۲-۷-۴-۲-۲- بررسی شعارهای بانک‌های ایرانی:

شعار بانک یک وسیله قدرتمند تبلیغاتی است. داشتن یک شعار مناسب برای بانک‌ها ضروری است شعار بانک باید در تمام شعبات بر دیوار نصب شود و مرتب در تبلیغات از آن استفاده شود. یک شعار خوب مبین خدماتی است که یک سازمان ارائه می‌دهد. شعاری که بانک برای خود انتخاب می‌کند بهتر است دارای وزنی باشد که به سرعت در ذهن‌ها جای بگیرد. شعار خوب باید ساده، کوتاه، اطلاع‌دهنده و تا حدی ترغیب کننده باشد. شعار خوب باید براحتی در ذهن جای گیرد و هنگام شنیدن آن نام بانک تداعی شود. شعار خوب باید متمایز کننده بانک از بانک‌های رقیب باشد و مزیتی را که بانک نسبت به بانک‌های رقیب دارد به طور آشکار بیان سازد.بهترین تبلیغ، همان عملکرد خوب در پشت گیشه بانک است. مشتریان، امروز از ما ارائه خدمات سریع همراه با اخلاق حسنه می‌خواهند. تبلیغات داخل بانک که یکی از روش‌های فروش خدمات به مشتریان می‌باشد.

• • استفاده از پوسترها به منظور ایجاد تصویری عمومی

• • برای بیان منافع حاصل از خدمات بانکی

• • برای درخواست از مردم جهت مراجعه به بانک و انجام معاملات.

• • بروشورهای تبلیغاتی

• تبلیغات از طریق روزنامه و صداوسیما ( ونوس،۱۳۸۳ص۱۰۸)

۳-۷-۴-۲-۲- نقاط ضعف و قوت مدیریت ارتباط با مشتری در بانک‌های ایرانی :

۱-۳-۷-۴-۲-۲- نقاط قوت:

• • صرفه جویی در وقت

• • ارائه خدمات با سرعت و دقت

• • بهبود طرز برخورد کارکنان با مشتریان

• • ارائه خدمات خاص به مشتریان کلیدی

• • ارائه خدمات مشاوره ای

• • داشتن یک بانک اطلاعاتی ازسوابق مشتریان

• • افزایش سود آوری

• • افزایش سطح رضایت مندی مشتریان

• • برقراری ارتباط سودمند ودوجانبه

• بالا رفتن ارزش و کرامات انسانی مشتریان

۲-۳-۷-۴-۲-۲- نقاط ضعف:

• • هزینه بر و وقتگیر بودن

• • عدم پذیرش اجرای CRM از سوی مدیران،کارکنان و مشتریان

• • نبودن زیر ساختهای مناسب برای اجرای CRM

• • موقعیت مکانی وزمانی شعبه که امکان دسترسی مشتریان به بانک را تحت الشعاع خود قرار می‌دهد

• • ارائه خدمات خاص با کیفیت بالاتر از سوی بانک‌های رقیب

‌بنابرین‏ استثناء تنها مربوط به مواردى است که وصیت به طور شایسته صورت نگرفته، فقط در اینجا است که وصى حق تغییر دارد، البته اگر وصیت کننده زنده است مطالب را به او گوشزد مى‏کند تا تغییر دهد و اگر از دنیا رفته شخصا اقدام به تغییر مى‏کند و این از نظر فقه اسلامى منحصر به موارد زیر است:

۱-هر گاه وصیت به مقدارى بیش از ثلث مجموع مال باشد، چرا که در روایات متعددى از پیامبر ص و ائمه اهل بیت ع نقل شده که وصیت تا ثلث مال مجاز است و زائد بر آن ممنوع مى‏باشد.

‌بنابرین‏ آنچه در میان افراد ناآگاه معمول است که تمام اموال خود را از طریق وصیت تقسیم مى‏کنند به هیچوجه از نظر قوانین اسلامى صحیح نیست‏ و بر شخص وصى لازم است که آن را اصلاح کند و تا سر حد ثلث تقلیل دهد.

۲- در آنجا که وصیت به ظلم و گناه و کار خلاف کرده باشد، مثل اینکه وصیت کند قسمتى از اموالش را صرف توسعه مراکز فساد کنند، و همچنین اگر وصیت موجب ترک واجبى باشد.

۳- آنچه که وصیت موجب نزاع و فساد و خونریزى گردد که در اینجا باید زیر نظر حاکم شرع اصلاح شود.ضمنا تعبیر به” جنف” (بر وزن کنف) که به معنى انحراف از حق و تمایل یک جانبه است، اشاره به انحرافاتى است که ناآگاهانه دامنگیر وصیت کننده مى‏شود و تعبیر به” اثم” اشاره به انحرافات عمدى است.

جمله إِنَّ اللَّهَ غَفُورٌ رَحِیمٌ که در ذیل آیه آمده، ممکن است اشاره ‌به این حقیقت باشد که هر گاه وصى با اقدام مؤثر کار خلافى را که از وصیت کننده سرزده اصلاح کند و او را براه حق باز گرداند خداوند از خطاى او نیز صرفنظر خواهد کرد(طباطبایی، ۱۳۹۰، ص۱۶۵).

۱-۳-۱-۲- فلسفه وصیت‏

از قانون ارث تنها یک عده از بستگان آنهم روى حساب معینى بهره‏مند مى‏شوند در حالى که شاید عده دیگرى از فامیل، و احیانا بعضى از دوستان و آشنایان نزدیک، نیاز مبرمى به ‌کمک‌های مالى داشته باشند.و نیز ‌در مورد بعضى از وارثان گاه مبلغ ارث پاسخگوى نیاز آن ها نیست، جامعیت قوانین اسلام اجازه نمى‏دهد که این خلاها پر نشود، لذا در کنار قانون ارث قانون وصیت را قرار داده و به مسلمانان اجازه مى‏دهد نسبت به یک سوم از اموال خود (براى بعد از مرگ) خویش تصمیم بگیرند.

از این ها گذشته گاه انسان مایل است کارهاى خیرى انجام دهد اما در زمان‏حیاتش به خاطر نیازهاى مالى خودش موفق ‌به این امر نیست، منطق عقل ایجاب مى‏کند که او از اموالى که زحمت تحصیل آن را کشیده براى انجام این کارهاى خیر لا اقل براى بعد از مرگش محروم نماند.

مجموع این امور موجب شده است که قانون وصیت در اسلام تشریع گردد و آن را با جمله حَقًّا عَلَى الْمُتَّقِینَ تأکید فرموده است.البته وصیت منحصر به موارد فوق نیست، بلکه انسان باید وضع دیون خود و اماناتى که به او سپرده شده و مانند آن را در وصیت مشخص کند، به گونه‏اى که هیچ امر مبهمى در حقوق مردم یا حقوق الهى که بر عهده او است وجود نداشته باشد.

۱-۳-۱-۳- عدالت در وصیت

در روایات اسلامى با توجه به بحثى که در آیات فوق ‌در مورد عدم تعدى در وصیت گذشت تاکیدهاى فراوانى روى” عدم جور” و” عدم ضرار” در وصیت دیده مى‏شود که از مجموع آن استفاده مى‏شود همان اندازه که وصیت کار شایسته و خوبى است تعدى در آن مذموم و از گناهان کبیره است. در حدیثى از امام باقر «ع» مى‏خوانیم:

من عدل فى وصیته کان کمن تصدق بها فى حیاته، و من جار فى وصیته لقى اللَّه عز و جل یوم القیامه و هو عنه معرض‏: کسى که در وصیتش عدالت را رعایت کند همانند این است که همان اموال را در حیات خود در راه خدا داده باشد، و کسى که در وصیتش تعدى کند نظر لطف پروردگار در قیامت از او بر گرفته خواهد شد(طباطبایی، ۱۳۹۰، ص۳۵۹).

تعدى و جور و ضرار در وصیت آن است که انسان بیش از ثلث وصیت کند، و ورثه را از حق مشروعشان باز دارد، و یا اینکه تبعیضات ناروایى به خاطر حب و بغضهاى بى‏دلیل انجام دهد، حتى در بعضى از موارد که ورثه سخت نیازمندند دستور داده شده وصیت به ثلث هم نکنند و آن را به یک چهارم و یک پنجم تقلیل دهند(طباطبایی، ۱۳۹۰، ص۳۵۹).

موضوع عدالت در وصیت تا آن اندازه‏اى در سخنان پیشوایان اسلام مورد تأکید واقع شده که در حدیثى مى‏خوانیم: یکى از مردان طائفه انصار از دنیا رفت و بچه‏هاى صغیرى از او به یادگار ماند، او اموال خود را در آستانه مرگ در راه خدا صرف کرد به گونه‏اى که هیچ مال دیگرى از او بجا نماند، هنگامى که پیامبر از این ماجرا آگاه شد فرمود: با آن مرد چه کردید؟

گفتند او را دفن کردیم، فرمود: اگر من قبلا آگاه شده بودم اجازه نمى‏دادم او را در قبرستان مسلمانان دفن کنید، چرا که بچه‏هاى صغیر خود را رها کرده تا گدایى کنند”!

۱-۳-۱-۴- وصایاى واجب و مستحب

قوانین اسلام شخص وصیت کننده را محدود به آنچه قبلا وصیت کرده نمى‏کند، بلکه به او اجازه مى‏دهد مادام که زنده است در مقدار و چگونگى وصیت و شخص وصى تجدید نظر کند، چرا که با گذشت زمان ممکن است مصالح و نظرات او در این زمینه دگرگون شود.

ذکر این نکته نیز لازم به نظر مى‏رسد که انسان باید وصیت خود را وسیله‏اى براى جبران و ترمیم کوتاهیهاى گذشته قرار دهد، حتى اگر کسانى از بستگان نسبت به او بى‏مهرى داشتند از طریق وصیت، به آن ها محبت کند، در روایات مى‏خوانیم پیشوایان اسلام مخصوصا نسبت براى خویشاوندانى که از در بى‏مهرى با آن ها در مى‏آمدند وصیت مى‏کردند و مبلغى را براى آن ها در نظر مى‏گرفتند، تا رشته گسسته محبت را دوباره برقرار سازند، بردگان خود را آزاد مى‏کردند یا وصیت به آزادى آن ها مى‏نمودند.

گرچه وصیت ذاتا از مستحبات مؤکد است، ولى گاه شکل وجوب پیدا مى‏کند، مثل اینکه انسان در پرداخت حقوق واجب الهى کوتاهى کرده باشد، و یا اماناتى از مردم نزد او است که در صورت عدم وصیت احتمال مى‏دهد حق آنان از بین برود، از آن مهمتر اینکه گاه موقعیت شخص در جامعه چنان است که اگر او وصیت نکند ممکن است لطمه شدید و ضربه جبران ناپذیر بر نظام سالم اجتماعى یا دینى وارد گردد، در تمام این صورتها وصیت کردن واجب مى‏شود.

۱-۳-۱-۵- آیا وصى مى تواند محتواى وصیت نامه را تغییر دهد؟

آیات ۱۸۱ ـ ۱۸۲ سوره «بقره»:

فَمَن بَدَّلَهُ بَعْدَ مَا سَمِعَهُ فَإِنَّمَا إِثْمُهُ عَلَى الَّذِینَ یُبَدِّلُونَهُ إِنَّ اللّهَ سَمِیعٌ عَلِیمٌ (۱۸۱)فَمَنْ خَافَ مِن مُّوصٍ جَنَفًا أَوْ إِثْمًا فَأَصْلَحَ بَیْنَهُمْ فَلاَ إِثْمَ عَلَیْهِ إِنَّ اللّهَ غَفُورٌ رَّحِیمٌ ﴿ پس هر کس آن [وصیت] را بعد از شنیدنش تغییر دهد گناهش تنها بر [گردن] کسانى است که آن را تغییر مى‏دهند آرى خدا شنواى داناست. ولى کسى که از انحراف [و تمایل بیجاى] وصیت‏کننده‏اى [نسبت به ورثه‏اش] یا از گناه او [در وصیت به کار خلاف] بیم داشته باشد و میانشان را سازش دهد بر او گناهى نیست که خدا آمرزنده مهربان است.

نخست مى فرماید: «کسى که وصیت را بعد از شنیدنش تغییر دهد، گناهش بر کسانى است که آن را تغییر مى دهند» (فَمَنْ بَدَّلَهُ بَعْدَ ما سَمِعَهُ فَإِنَّما إِثْمُهُ عَلَى الَّذینَ یُبَدِّلُونَهُ).

مرحله ۴) تجزیه و تحلیل منابع. استراتژی کنونی و هدف های سازمان چارچوبی را به دست می‌دهند که می توان بدان وسیله منابع سازمان را تجزیه و تحلیل کرد. این تجزیه و تحلیل برای شناسایی نقاط قوت و ضعف شرکت های رقیب و نیز شناخت نقاط قوت و ضعف سازمان، از نظر رقابت با دیگران، اهمیت زیادی دارد.

مرحله۵) شناسایی فرصت های استراتژیک و تهدیدات. مرحله ۵ شامل مراحل ۳،۲ و ۴ می شود، یعنی شناسایی استراتژی، تجزیه و تحلیل محیط و تجزیه و تحلیل منابع سازمان. در این مرحله فرصت ها و امکاناتی که برای سازمان وجود دارد و تهدیداتی که سازمان با آن روبرو می شود، مشخص می‌گردند.

مرحله ۶) تعیین میزان تغییرات استراتژیک. پس از تحلیل منابع و محیط، می توان نتیجه یا پیامد ادامه استراتژی کنونی را پیش‌بینی کرد. در آن صورت، مدیران می‌توانند مشخص کنند که آیا استراتژی و شیوه ی اجرای آن را تغییر دهند یا خیر؟

مرحله۷) تصمیم گیری استراتژیک: اگر به نظر برسد که تغییر در استراتژی، موجب کم شدن فاصله عملکردی خواهد شد، گام بعدی شناسایی، ارزیابی و انتخاب راه های استراتژیک متفاوت است.

مرحله۸)داجرای استراتژیک. پس از تعیین استراتژی باید آن را اجرا کرد، یا به صورت بخشی از فعالیت های روزانه سازمان درآورد.

مرحله۹) اندازه و کنترل: مدیران به هنگام اجرای اقدامات باید هر چند مدت یک بار، یا در مراحل حساس اجرای کار، میزان پیشرفت را بررسی کنند( استونر، ۱۳۷۵، ص ۴۱۳-۴۰۴).

۲-۶-۷- مدل برنامه ریزی استراتژیک برایسون^[۳۷]

نمودار ۲-۸- مدل برنامه ریزی استراتژیک برایسون

برایسون در کتاب خود تحت عنوان « برنامه ریزی استراتژیک» برای سازمان های دولتی و غیر انتفاعی، مدل برنامه ریزی استراتژیک خود را در ۸ مرحله به شرح زیر تدوین نموده است. این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدل های قبلی و رفع نقاط ضعف آن ها برای کاربرد در سازمان های عمومی و غیر انتفاعی می‌باشد.

مرحله ۱) آغاز فراگرد برنامه ریزی استراتژیک و توافق بر سر آن. هدف مرحله نخست عبارت است از گفتگو با تصمیم گیرندگان کلیدی داخلی و رهبران فکری، به منظور نیل به توافق ‌در مورد کلیت تلاش ناظر بر برنامه ریزی استراتژیک و مراحل اصلی آن است.

مرحله ۲) روشن ساختن دستورهای سازمانی. دستورهای رسمی و غیر رسمی که بر عهده سازمان گذارده می شود باید هایی هستند که سازمان با آن ها روبرو است. در حقیقت این نکته که سازمان های محودی دقیقاٌ می دانند که موظف و مکلفند که جه کارهایی را انجام دهند و چه کارهایی را انجام ندهند، جای تعجب دارد.

مرحله ۳) روشن ساختن رسالت و ارزش های سازمان. رسالت هر سازمان همراه با تکلیف های آن، دلیل وجودی^[۳۸] و توجیه اجتماعی ناظر بر حیات آن را مشخص می‌سازد. نگریستن به سازمان ها، از این دیدگاه را باید به عنوان ابزاری جهت رسیدن به یک هدف تلقی کرد، و از این رو سازمان ها به خودی خود هدف شمرده نمی شوند.

مرحله ۴و۵) ارزیابی قوت ها، ضعف ها، موقعیت ها و تهدیدها. سازمان های دولتی و غیر انتفاعی برای نشان دادن عکس العمل کارساز در قبال تغییراتی که در محیط های آن ها رخ می‌دهد باید هر روز بیش از پیش محیط های داخلی و خارجی خود را مورد ارزیابی قرار دهند.

مرحله ۶) شناسایی مسائل استراتژیک سازمان. شناسایی مسائل استراتژیک در حکم قلب فراگرد برنامه ریزی استراتژیک است. یادآوری می شود که تعریف مسئله استراتژیک به عنوان انتخاب خط مشی و سیاستی بنیادی که بر دستورها، رسالت سرزمین، ارزش‌ها و سطح و ترکیب محصول و خدمات و ترکیب آن ها، مراجعان یا اسفاده کنندگان، هزینه، امور مالی سازمان یا مدیریت مؤثر واقع می شود،صورت پذیرفته است.

مرحله ۷) تدوین استراتژی هایی برای مدیریت مسائل. یک استراتژی را می توان به عنوان الگویی از هدف ها، خط مشی ها، برنامه ها، اقدام ها، تصمیم ها یا تخصیص منابع که مشخص می‌سازد سازمان مورد نظر چه نوع سازمانی است، چه کاری را . به چه دلیل انجام می‌دهد، محسوب نمود.

مرحله ۸) تبیین چشم انداز سازمانی مؤثر برای آینده. در مرحله پایانی فراگرد، سازمان از چهره ای که در صورت اجرای موفقیت آمیز استراتژی های پیش‌بینی شده و دستیابی به ظرفیت بالقوه کامل خود، پیدا خواهد کرد، تصویری توصیفی ترسیم می کند( برایسون، ۱۳۶۹، ص ۶۵-۵۱).

۲-۶-۸- مدل برنامه ریزی استراتژیک دانکن^[۳۹]

این مدلی که توسط دانکن و همکاران وی در سال ۱۹۹۵ ارائه شده است. از جامع ترین مدل های برنامه ریزی استراتژیک است که در قالب فرایند مدیریت استراتژیک ارائه شده است. اهم مراحل آن عبارتند از:

مرحله ۱) تجزیه و تحلیل محیط داخلی. تجزیه و تحلیل محیط داخلی سازمان به شناسایی ظرفیت و پتانسیل داخلی سازمان یعنی آنچه را که سازمان می‌تواند انجام دهد، منجر می‌گردد.

مرحله ۲) تجزیه و تحلیل محیط خارجی. فعالیت در محیط در حال تغییر امروزی، مستلزم آگاهی از روش های بررسی اطلاعات مجیط خارجی است که سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهد. این فرایند، یعنی ارزیابی و تجزیه و تحلیل محیط خارجی، مدیران را قادر می‌سازد بر اساس اطلاعات جمع‌ آوری و طبقه بندی شده به شناسایی موضوعات مهمی که سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهد، اقدام نمایند.

مرحله۳) تعییین مأموریت‌، چشم انداز، ارزش ها و اهداف.مأموریت‌ سازمانی، عبارت کلی است که باعث شناسایی یک سازمان از نمونه های مشابه می شود و در حقیقت پاسخ این سوال است که ما کی هستیم وچه کاری را انجام می‌دهیم؟ چشم انداز، مطلوب ترین تصویری است که مدیران انتظار دارند به آن برسند. ارزش ها بیانگر بعد فلسفی سازمان است و جهت گیری سازمان را در خصوص موضوعات مختلف نشان می‌دهد. اهداف به طور اختصاصی جهت حرکت اصلی سازمان را نشان داده و مأموریت‌ را تبدیل به فعالیت می نمایند.

مرحله ۴) تنظیم استراتژی. تنظیم استراتژی یعنی تصمیم گیری بر اساس اطلاعات موجود. با تعیین مأموریت‌، عبارت چشم انداز سازمان، ارزش ها و اهداف، بخشی از تنظیم استراتژی که همان استراتژی جهت دهی است، صورت پذیرفته است. در این مرحله نسبت به تعیین استراتژی های انطباقی، استراتژی های ورود به بازار و استراتژی های موضع یابی اقدام می‌گردد. حاصل این فرایند تدوین استراتژ یهای منابع انسانی، استراتژی های مالی، استراتژی های بازاریابی و نظام اطلاعاتی خواهد بود.

مرحله ۵) کنترل. بالاخره آخرین مرحله در فرایند برنامه ریزی، کنترل استراتژیک است. این مرحله شامل، تعیین استانداردها یا اهداف ، سنجش عملکردها، مقایسه عملکردها با استانداردها و اقدام اصلاحی در صورت نیاز است. این مرحله کل مراحل برنامه ریزی را تحت تاثیر قرار می‌دهد(دانکن،۱۹۹۵، ۵۸-۵۳).

نمودار۲-۹- مدل برنامه ریزی استراتژیک دانکن

۲-۶-۹- مدل برنامه ریزی استراتژیک دیوید

پژوهش‌های انجام شده در زمینه‌ی انگیزش پیشرفت

در پژوهشی تحت عنوان “رابطه‌ انگیزش پیشرفت و خود پنداشت با پیشرفت تحصیلی دانش‌آموزان پایه هشتم در درس علوم بر اساس نتایج «تیمز- آر»” که توسط غلامی و همکاران در سال ۱۳۸۵ انجام شد جامعه‌ مورد بررسی شامل ۳۸ کشور و نمونه ۱۸۷۰۰۰ دانش‌آموز پایه هشتم بودند که به روش نمونه گیری خوشه‌ای دو مرحله‌ای انتخاب شده بودند داده های این پژوهش به وسیله دو پرسشنامه‌ی ۱۴۶ سؤالی علوم و پرسشنامه‌ی فردی دانش‌آموز جمع‌ آوری شد و برای تجزیه و تحلیل نتایج پژوهش از تحلیل واریانس یک راهه و تحلیل واریانس رتبه‌ای کروسکال والیس و آزمون t مستقل استفاده شد. نتایج پژوهش تفاوت معنادار بین انتظار برای ادامه‌ تحصیل و خود پنداشت با پیشرفت تحصیلی دانش‌آموزان را نشان داد ولی بین بازخورد، علاقه و ادراک دانش‌آموزان از اهمیت علوم، زمان مطالعه‌ خارج از خانه و جنس دانش‌آموز با پیشرفت در این زمینه تفاوت معناداری مشاهده نشد (غلامی و همکاران، ۱۳۸۵).

در پژوهشی تحت عنوان “رابطه‌ سبک تفکر^[۱۶۴] و خود – تنظیمی با انگیزش پیشرفت” که توسط کدیور و همکاران در سال ۱۳۸۸ انجام شد، نمونه‌ای شامل ۲۰۰ دانش‌آموز مقطع راهنمایی به روش نمونه گیری چند مرحله‌ای انتخاب شد. برای سنجش سطح تفکر از پرسشنامه‌ی ۲۴ سؤالی استرنبرگ- واگنر(۱۹۹۲) و برای سنجش خود – تنظیمی ‌از مقیاس ۱۴ سؤالی بوفارد ودیگران (۱۹۹۵) و برای سنجش انگیزش پیشرفت از پرسشنامه‌ی انگیزش پیشرفت هرمنس (۱۹۷۰) استفاده به عمل آمد. نتایج نشان داد که بین دو متغیر سبک تفکر و خود – تنظیمی رابطه‌ مثبت و معناداری وجود داشت. به علاوه نتایج حاصل از محاسبه رگرسیون چند متغیره نشان داد که بازگشت واریانس نمره انگیزش پیشرفت از روی سه متغیر سبک تفکر اجرایی، قضایی و قانونی از لحاظ آماری معنادار است. به علاوه نتایج حاصل بر وجود رابطه بین سبک تفکر و خود – تنظیمی با انگیزش پیشرفت تأکید داشت و مشخص شد که با درک انواع سبک‌های تفکر و آموزش راهبردهای خود – تنظیمی به دانش‌آموزان می‌توان باعث افزایش میل و رغبت آن‌ ها برای رفتن به مدرسه شد (کدیور و همکاران، ۱۳۸۹).

در پژوهشی تحت عنوان بررسی رابطه بین اهمال کاری^[۱۶۵] و عزت نفس با انگیزش پیشرفت دانش‌آموزان دختر مقطع متوسطه شهرستان کاشان که توسط عوضیان و همکاران در سال ۱۳۹۰ انجام شد تعداد ۲۵۵ دانش‌آموز دختر به روش نمونه گیری تصادفی چند مرحله‌ای از بین دانش‌آموزان دبیرستان‌های دخترانه‌ی شهرستان کاشان به تعداد ۶۰۰۰ نفر انتخاب شدند و برای جمع‌ آوری داده ها از پرسش نامه‌های اهمال کاری تاکمن، عزت نفس کوپر اسمیت و انگیزش پیشرفت هرمنس استفاده شد. پس از جمع‌ آوری اطلاعات، داده ها به روش‌های آمار

1. 1. – deinstitutionalization ↑

1. 1. – Social pressure or judicial ↑

1. 1. – REI (Regular Education Intiative) ↑

1. 1. – Nireh ↑

1. 1. – Environmental and actual stimuli ↑

1. 1. – Qualitative education ↑

1. 1. – Denis Diderot ↑

1. 1. – Valentine Huawei ↑

1. 1. – Torres black lack ↑

1. 1. – Edourt Stern ↑

1. 1. – congenital disorder ↑

1. 1. – David Miller ↑

1. 1. – David Johns ↑

1. 1. – Edinburgh ↑

1. 1. – Bristol ↑

1. 1. – Self-protective ↑

1. 1. – George Suatork ↑

1. 1. – Practical training ↑

1. 1. – emotional deprivation ↑

1. 1. – Maryga and Fachaka ↑

1. 1. – Perkins ↑

1. 1. – Massachusetts ↑

1. 1. – Samuel Kerckly Hall ↑

1. 1. – institute Pennsylvania ↑

1. 1. – Philadelphia ↑

1. 1. – Aurbrooke ↑

1. 1. – Yozpamaoo ↑

1. 1. – Osaka ↑

1. 1. – Uppal ↑

1. 1. – Anysha ↑

1. 1. – Sharp ↑

1. 1. – Adevani ↑

1. 1. – Intellectual disability ↑

1. 1. – Multiple disabilities ↑

1. 1. – Behavioral disorders ↑

1. 1. – Learning disorders ↑

1. 1. – Pastor Ernest Christopher ↑

1. 1. – EFA (education for all) ↑

1. 1. – Speech therapy ↑

1. 1. – Ocular Lension ↑

1. 1. – Loon fled ↑

1. 1. – Arvin ↑

1. 1. – Adler ↑

1. 1. – Allport ↑

1. 1. – Salyban ↑

1. 1. – Horney ↑

1. 1. – Maslow ↑

1. 1. – Murphy ↑

1. 1. – self-known ↑

1. 1. – Self-identified ↑

1. 1. – States of consciousness ↑

1. 1. – George Kelly ↑

1. 1. – Stoll ↑

1. 1. – psychodynamics school ↑

1. 1. – esteem feeling ↑

1. 1. – Bowlby ↑

1. 1. – safe ↑

1. 1. – self-confidence ↑

1. 1. – Rosenberg ↑

1. 1. – Social class ↑

1. 1. – race ↑

1. 1. – religion ↑

1. 1. – birth order ↑

1. 1. – The relationship between parents ↑

1. 1. – Cooper Smith ↑

1. 1. – personal values ↑

1. 1. – Self-doubt ↑

1. 1. – self-awareness ↑

1. 1. – Confidence ↑

1. 1. – Hunter ↑

1. 1. – Frankel ↑

1. 1. – Burke ↑

1. 1. – Masn et al. ↑

1. 1. – self- concept ↑

1. 1. – self-expressive ↑

1. 1. – positive comparison ↑

1. 1. – social adjustment ↑

1. 1. – emotional ↑

1. 1. – George Mead ↑

1. 1. – Charles Cooley ↑

1. 1. – Cognitive style ↑

1. 1. – Critical Assessments ↑

1. 1. – Attention deficit disorder ↑

1. 1. – Avoidant disorder ↑

1. 1. – Deep feelings of worthlessness ↑

1. 1. – Subjective values ↑

1. 1. – self-perceived ↑

1. 1. – self-ideal ↑

1. 1. – Maturity ↑

۲٫ فرایند: متدلوژی مدیریت دانش با توجه به پیشینه موجود، فرایندهای ذیل را در بر می‌گیرد:

۱٫۲٫ تعیین و شناسایی: شایستگی‌ها، توانمندی‌ها و تخصص‌های افراد باید مورد شناسایی قرار بگیرد و همچنین شکاف میان دانش موجود و دانش مورد نیاز تعیین گردد.

۲٫۲٫ کسب دانش: دانش مورد نیاز سازمان دولتی باید هم از درون و هم از بیرون سازمان به دست آید.

۳٫۲٫ انتخاب: که شامل ارزیابی و فیلتر کردن نمودن دانش‌های به دست آمده است. این کار به منظور شناسایی دانش مناسب و صحیح و حذف دانش‌های غیرضروری انجام می‌گیرد.

۴٫۲٫ ذخیره: دانش انتخاب شده باید به گونه‌ای مناسب در حافظه سازمانی قرار بگیرند، همچنین در دوره زمانی مناسب این حافظه باید به روز شود.

۵٫۲٫ توزیع دانش: دانش ذخیره شده باید به گونه‌ای مناسب دردسترس افرادی که به آن نیاز دارند، باشد.

۶٫۲٫ به کارگیری دانش: اشاره به استفاده از دانش در انجام فعالیت‌ها و وظایف دارد.

۳٫ فناوری: باید دانش سازمانی به گونه‌ای مناسب، حفظ و نگهداری شود. فناوری باید به گونه‌ای انتخاب شود که دانش مورد نیاز افراد را در اختیار آن ها قرار دهد. برای مدیریت دانش در سازمان‌های دولتی باید به سراغ فناوری‌هایی رفت که برقراری تعاملی با شهروندان را امکان‌پذیر سازد.

شکل ۲-۵: مدل مفهومی مدیریت دانش در سازمان‌های دولتی (محمدی،۱۳۸۸)

مدل مفهومی که در شکل ۲-۵ ارائه شده است، جمع‌بندی مرور مبانی نظری است و با رویکردی سیستمی به موضوع مدیریت دانش در سازمان‌های دولتی می‌نگرد. ورودی این مدل، مدیریت دانش است که با تأثیر آن روی فرایند که تمامی عوامل و متغیرهای مورد مطالعه است، منجر خواهد شد که سازمان‌های دولتی با کاربردی ساختن مدیریت دانش به قابلیت و توانایی لازم در رقابت‌پذیری با سایر سازمان‌ها چه در سطح ملی و یا بین‌المللی نائل آیند و به تبع آن موجب بهبود عملکرد و افزایش بازدهی خواهد شد (محمدی،۱۳۸۸: ۳۰).

۲-۱۶-۳- موانع استقرار مدیریت دانش در سازمان‌های دولتی

عوامل متعددی در سازمان‌ها باعث می‌شود تا استقرار مدیریت دانش با کندی صورت گیرد و از کارائی آن بکاهد. تعدادی از مهمترین این موانع را بدین شرح می‌توان نام برد (اژدری، ۱۳۸۸):

۱٫ یکی از موانع استقرار مدیریت دانش در سازمان‌ها که از آن به عنوان مهمترین عامل یاد می‌شود، مقاومت نیروی انسانی در به اشتراک گذاشتن دانش می‌باشد. زیرا دانش را قدرت می‌داند و از دست دادن و یا به اشتراک گذشتن آن را نوعی تقلیل قدرت برداشت می‌کند و دانش خود را عامل تضمین شغلی می‌دانند، لذا از به اشتراک گذاشتن دانش و تخصص خود خودداری می‌کنند. برای از میان برداشتن این مانع باید به تغییر دیدگاه نیروی انسانی از این برداشت غیر صحیح پرداخت.

۲٫ از دیگر موانع می‌توان به عوامل سازمانی اشاره کرد. ساختارهای سلسله مراتبی و غیر منعطف نمی‌توانند بستر مناسبی برای استقرار مدیریت دانش باشد. از سایر عوامل ساختاری می‌توان به عدم اعتماد و حمایت مدیریت عالی از فعالیت‌ها و برنامه های مدیریت دانش و سبک‌های نامناسب رهبری نیز اشاره کرد. در این راستا شرح شغل‌های نامناسب و مشاغل تکراری، ابهام و تعارض در ساختار سازمان هم برای مدیریت دانش نامطلوب خواهد بود. در این خصوص اصلاح سیستم‌های حقوق و دستمزد که انگیزه مالی را در نیروها افزایش دهد، ضرورت دارد.

۳٫ عامل فرهنگ هم می‌تواند بسیار نقش بسزائی در استقرار مدیریت دانش داشته باشد و در صورتی که فرهنگ مشارکت و اعتماد متقابل در فرهنگ سازمانی نباشد، مدیریت دانش را با چالش‌های ناگوار روبرو خواهد کرد. لذا مسئولین و مدیریت سازمان باید تلاش کنند تا فرهنگ توزیع و تسهیم دانش در سازمان تقویت شود.

۲-۱۷- مدل های مدیریت دانش

در ذیل اشاره به برخی از مدل‌های مشهور فرایند مدیریت دانش (چرخه دانش) می‌کنیم:

۲-۱۷-۱- مدل نوناکا و تاکیوچی^[۶۰](۱۹۹۵)

“نوناکا” و “تاکیوچی” تأثیر بسیار بر مباحث مدیریت دانش ‌داشته‌اند. مفهوم دانش پنهان و دانش آشکار توسط نوناکا برای طرح‌ریزی نظریه یادگیری سازمانی طبقه‌بندی شده است. در این تقسیم‌بندی، با توجه به همگرایی بین شکل‌های پنهان و آشکار دانش، آنان مدلی را پایه‌گذاری کرده‌اند که به نام خودشان معروف شده است.

این مدل بر دونوع دانش آشکار و پنهان متمرکز شده است و به نحوه تبدیل آن ها به یکدیگر و نیز چگونگی ایجاد آن در تمامی سطوح سازمانی (سطح فردی، گروهی و سازمانی) توجه دارد.

دانش آشکار به دانش پنهان

بیرونی سازی

(مستند سازی)

اجتماعی سازی

(به نمایش گذاشتن)

ترکیب

(نوآوری و خلق جدید)

درونی سازی

(یادگیری)

دانش پنهان

به

دانش آشکار

شکل۲-۶ : مدل نوناکا و تاکیوچی (۱۹۹۵)

در مرحله اجتماعی‌سازی (پنهان به پنهان)، دانش نامشهود از یک فرد به فرد دیگر انتقال می‌یابد. برای انجام مؤثر این فرایند باید میان افراد، فرهنگ مشترک و توانایی کار گروهی ایجاد شود که با بهره گرفتن از نظریه های اجتماعی و همکاری میسر است. نشست گروهی که تجربیات را توضیح داده و درباره آن بحث می‌کند، فعالیتی عادی است که در آن اشتراک دانش پنهان می‌تواند رخ دهد.

در مرحله بیرونی‌سازی (پنهان به آشکار) فرد می‌تواند دانش خود را در قالب مطالب منظم (سمینار یا کارگاه آموزشی) به دیگران ارائه دهد. گفتگوهای میان اعضای یک گروه، در پاسخ به پرسشها یا برداشت از رخدادها، ازجمله فعالیت‌های معمولی هستند که این نوع از تبدیل دانش در آن ها رخ می‌دهد.

در مرحله ترکیب (آشکار به آشکار)، حرکت از دانش آشکار فردی، به سمت دانش آشکار گروهی و ذخیره‌سازی آن صورت می‌پذیرد و با توجه به استفاده از دانش موجود، امکان حل مسائل از طریق گروه فراهم شده و به دنبال آن دانش توسعه می‌یابد.

در مرحله درونی‌سازی (آشکار به پنهان)، دانش آشکار به دست آمده در سازمان‌ها نهادینه می‌شود. در این مدل فرض بر این است که تنها افراد، به وجود آورنده دانش هستند. ‌بنابرین‏ فرایند تولید دانش سازمانی باید به عنوان فرآیندی مستمر باشد که در آن دانش ایجاد شده توسط افراد، به طور سازماندهی شده‌ای، تقویت و هدایت شود (اعرابی و موسوی، ۱۳۸۹: ۵۹و۶۰).

۲-۱۷-۲- مدل هیکس^[۶۱](۲۰۰۰)

این مدل از چهار فرایند تشکیل شده است :

۱٫ خلق کن: این امر به توانایی یادگیری و ارتباط بر می‌گردد. توسعه این قابلیت، تجربه تسهیم دانش، ایجاد ارتباط بین ایده ها و ساخت ارتباط‌های متقاطع با دیگر موضوعات از اهمیت کلیدی برخوردار است.