د) قوانین و مقررات دولتی

در فصل نهم قانون مدیریت خدمات کشوری، توانمندسازی کارکنان در مواد۵۸ و ۶۲ مورد تأکید قرار گرفته است. ماده ۵۸ بیان می­دارد که سازمان موظف است به منظور ارتقای سطح کارایی و اثربخشی دستگاه­های اجرایی، نظام آموزش کارمندان دستگاه­های اجرایی را به گونه ­ای طراحی نماید که همراه با متناسب ساختن دانش،مهارت و نگرش کارمندان با شغل مورد نظر، انگیزه های لازم را در جهت مشارکت مستمر کارمندان در فرایند آموزش تأمین نماید به نحوی که رابطه­ای بین ارتقاء کارمندان و مدیران و آموزش برقرار گردد و از حداقل سرانه ساعت آموزشی بر اساس مقررات مربوطه در هر سال برخوردار گردند)همان)

پیش­نیازهای مورد نیاز برنامه های توانمندسازی کارکنان

از دیدگاه کلیفورد^[۵۵] توانمندسازی کارکنان مستلزم سه پیش­نیاز است “رفتارهای حرفه­ای”، “سبک رهبری” و”محیط” این پیش­نیازها بستر لازم برای موفقیت برنامه ­های توانمندسازی را فراهم می ­آورند. همراه با این پیش­نیازها، عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد نیز می ­توانند به صورت مکمل برنامه­ ها عمل کنند(جلالى جواران و جلالى جواران، ۱۳۸۹)

ویژگی­های حرفه­ای :

رفتارهای حرفه­ای کارکنان همانند زمین حاصلخیزی است، که آماده کشت ‌می‌باشد. رفتارهای حرفه­ای، پیش­نیاز توانمندسازی کارکنان است. کارکنان باید ‌به این احساس برسند که کارشان با ارزش است. آنان باید به عنوان عضو یک تیم، آماده بر عهده گرفتن مسئولیت ­ها و ‌پاسخ‌گویی‌ باشند. آموزش، ارشاد و راهنمایی، تعلق حرفه­ای و شبکه­سازی از جمله رفتارهای حرفه­ای راهبردی برای توانمندسازی می­باشند که در زیر مختصرا به آن می­پردازیم:

۱) آموزش : آموزش، نوعی دانش و شناخت کلی به افراد می­دهد تا به ‌عنوان عضوی از یک تیم در تغییر یک سیستم فعالانه ایفای نقش نمایند که شامل فنون رهبری، مهارت­ های حل مشکل، ارتباطات و آماده ­سازی کارکنان می­ شود

۲) ارشاد : اشاره به راهنمایی­هایی دارد که افراد با تجربه به افراد کم تجربه ارائه می­ دهند تا بیاموزند و رشد کنند. (مربیگری)

۳) تعلق حرفه­ای : افراد باید به حرفه خود عشق بورزند و تعلق حرفه­ای باعث رشد شخصیتی افراد شده و ابزاری را برای شکل­­هی به رفتار آنان فراهم می­ کند.

۴) شبکه­سازی : تجلی ارتباطات درون سازمانی هستند نه سلسله مراتب، شبکه­ های واقعی شبکه­ های هستند که در محیط واقعی سازمان و نه در نمودار سازمانی شکل می­ گیرند، شبکه­ ها باعث تبادل سریع اطلاعات و بازخور در بین افراد شده و بر عزت نفس آن­ها می ­افزاید(پاک­طینت و فتحی­زاده ،۱۳۸۷)

۲) محیط : کارکنان به توانمندی دست نخواهند یافت مگر آنکه نیازهای اساسی­شان در محیط کار ارضاء شود. و فرهنگی وجود د اشته باشد که به ارزش­هایی چون اعتقاد متقابل، مشارکت فراگیر­، کار گروهی و ریسک­پذیری بها دهد(همان منبع)

۳) سبک رهبری­: در ادبیات جدید مدیریت رهبری را هنر توانمندسازی دیگران می­نامند و مدیران توانمند به خوبی می­دانند که توانمندی و موفقیت آن­ها در گرو توانمندی و موفقیت گروه کاری آن­هاست. چنین مدیرانی به عنوان یک هادی، مباشر، تسهیل­کننده و مربی عمل ‌می‌کنند و سعی ‌می‌کنند کارکنان را از وابستگی به سمت عدم وابستگی و فراتر از آن، وابستگی متقابل(وابستگی مدیر و سازمان به آن­ها) سوق دهند(همان منبع).

سه کلید مهم برای ایجاد توانمندی در نیروی انسانی

هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیت­های ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می­شوند، از شروع تا پایان کار برنامه­ ریزی و اجرا ‌می‌کنند، همه چیز را مدیریت ‌می‌کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم ‌می‌کنند. مزیت تیم­های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی، تغییر نگرش، تعهد کاری، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم ­گیری، بهبود و پیشرفت عملیات، کاهش هزینه­ ها و بهره ­وری سازمان خلاصه می­ شود(میرمحمدی،۱۳۹۲)

الف) اولین کلید: تیم­سازی را جایگزین سلسله مراتب کنید. توانمندسازى بدون ایجاد تغییرات مناسب در سلسله ­مراتب بوروکراسی سنتی غیر ممکن است و آن نیازمند یک ساختار سازمانی تخت با سطوح سلسله مراتبی کمتر و بهبود ارتباط بین تیم­ها ‌می‌باشد(مجیدى، قهرمانى و محمودآبادى، ۱۳۸۷)

هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیت­های ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می‌شوند، از شروع تا پایان کار برنامه­ ریزی و اجرا ‌می‌کنند، همه چیز را مدیریت می‌کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم ‌می‌کنند. این گروه از کارکنان از آغاز تا پایان، مسئول کل فرایند تولید و ارائه خدمت، موظف خود خواهند بود. آن ها مجازند تصمیم بگیرند و تصمیمات را اجرا کنند. ژاپنی­ها این گروه­ ها را حلقه کیفیت(QC)می­نامند. این سبک از مدیریت سبب می­ شود، سازمان از سبک هرم سازمانی به سبک دایره­ای در جهت بهبود کل سیستم سازمان تغییر جهت دهد. (جلالى جواران و جلالى جواران، ۱۳۸۹). این گروه ها از طریق گذراندن دوره ­های آموزشی قادرند مهارت­ های لازم را کسب و درحین کار وابستگی کمتری به مدیران و سرپرستان احساس کنند. ‌گروه‌های خودگردان در کار یکدیگر مداخله نمی­کنند مگر آنکه گامی درجهت توانمندشدن باشد. مدیریت عالی سازمان بایستی نسبت به حمایت و پشتیبانی از ‌گروه‌های خودگردان اعتقاد قلبی داشته باشد( آقایار ،۱۳۸۲)

ب) کلید دوم تسهیم اطلاعات: که به کارکنان اجازه می­دهد موقعیت­های سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می­ شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت­ پذیری کارکنان می­ شود. یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار کارکنان قرار گیرد. دسترسی به اطلاعات باعث اعتمادبه­نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده و موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می­ شود. کارکنان اگر اطلاعــات کافی نداشته باشند قادر به تصمیم ­گیری صحیح نیستند. دسترسی کارکنان به اطلاعات باعث احساس تعلق، بهبود عملکرد و احساس مسئولیت کارکنان می­ شود. اطلاعات خون حیات توانمندسازی است(آقایار ، ۱۳۸۲).

ج) کلید سوم: خود مختاری و استقلال کاری: باید در چارچوب مرزهای مشخص باشد تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیری کند. عوامل تعیین­کننده مرز فعالیت­ها عبارتند از:

مأموریت‌ یا فلسفه وجودی سازمان: یعنی هدف از تشکیل یا کسب و کار سازمان چیست؟
ارزش‌ها: حدود فعالیت شما چیست؟
تصورات: تصویر شما از آینده چیست؟
اهداف: چه چیزی، چه وقت، در کجا و چگونه انجام دهید؟

نقش‌ها: چه کسی، چه کاری با چه نوع ساختار سازمانی انجام دهد و در انجام کار چگونه حمایت می­ شود؟ بسیاری از مدیران معمولاً از تفویض اختیار هراس دارند. زیرا معتقدند مهم­ترین عامل بقا سازمانشان که کسب درآمد و سود است به خطر می ­افتد. البته این دیدگاه زمانی درست است که اختیار تصمیم ­گیری به کارکنان ناتوان واگذار گردد (آقایار ،۱۳۸۲).