همان طور که ذکر شد حمایت های پژوهشی هم شامل حمایت های مادی و هم معنوی بود که این حمایت ها باعث ایجاد انگیزه در فرد می گردید.فوآ و فوآ منابع مختلف ایجاد انگیزه را تجزیه و تحلیل کرده‌اند آن ها شش منبع را برشمرده اند که البته پول یکی از آن ها است. لیکن فرد می‌تواند با ارائه خدماتی نظیر مشاوره ی حقوقی و فرصت خرید یک خانه ی مناسب از سوی سازمان برانگیخته شود. موارد دیگر وجود دارند که می‌توانند تحت عنوان خدمات قرار گیرند.
یک عامل دیگر رتبه است. افراد تفاوت‌های ظریفی در مورد شان قائل هستند. فوآ و فوآ از علاقه نیز به عنوان یک عامل انگیزش یاد می‌کند. داشتن رابطه مناسب با سرپرستی که تکیه گاه عاطفی فرد است و به حل مشکلات شخصی وی کمک می‌کند، می‌تواند به شخص انگیزه بدهد.یک پاداش دیگر اطلاعات است برای مثال آموزش یا فرصت ترقی، پاداش بسیار مهمی است در بعضی سازمانها،کالا، عامل برانگیزنده ی مهمی است مثلاً تخفیفات ویژه برای محصولات خاصی که خود سازمان تولید می‌کند.دادن مرخصی به کارمندی که از نظر روحی نیاز به دور بودن از محیط کار دارد یا دچار مشکلات خانوادگی است و نیاز به وقت بیشتری دارد، نوعی پاداش است. صدور اجازه کار در منزل نیز در همین حکم است(جین، ترایاندیس،۱۳۸۱،ص۱۷۰).
چ- نظارت پژوهشی
نظارت پژوهشی از جمله پیش شرطهای اساسی برای حصول اطمینان از صحت عملکرد پروژه تحقیقاتی است نظارت پژوهشی در پی آن است تا اطمینان یابد محققان و مؤسسات تحقیقاتی به شیوه ای ایمن و صحیح عمل نموده اند و مشخص می‌کند که اقدامات و فعالیت‌های سازمان تا چه اندازه در جهت هدفها و مطابق با موازین پیش‌بینی شده است در واقع نظارت پژوهشی میزان پیشرفت در جهت هدفها را اندازه گیری می‌کند و مدیران را قادر می‌سازد که انحراف از برنامه را به موقع تشخیص دهند و اقدامات اصلاحی یا تغییرات لازم را به عمل آورند (عطافر,آنالویی,۱۳۸۴,ص۱۵۴).
ارزیابی عملکرد و بهره‌وری سازمان تحقیقاتی
بهره‌وری سازمانی را می‌توان به عنوان نسبت برون‌داد به درون‌داد تعریف کرد[۵۰] (جین، ترایاندیس،۱۳۸۱،ص۲۵۷).
درون‌داد
با میزان منابع سرمایه‌گذاری شده تعیین می‌شود. برون‌داد را می‌توان از طریق درآمد منهای هزینه به دست آورد. در یک سازمان انتفاعی، سوددهی معیار خوبی برای بهره‌وری سازمان است. نظر به این که بسیاری از سازمان‌های تحقیق و توسعه، نهادهایی غیرانتفاعی هستند، معیارهای اندازه‌گیری برون‌داد آن ها پیچیده است. با این همه، پیوند بین ارزیابی عملکرد و معیارهای اندازه‌گیری برون‌داد، و در نتیجه، مرتبط ساختن ارزیابی عملکرد به بهره‌وری سازمان بسیار مطلوب خواهد بود. باید به یاد داشته باشیم که رفتار، به وسیله پیامدهایش شکل می‌گیرد. اگر خواهان رفتار مشخصی در سازمان هستیم، باید از نظام ارزیابی عملکردی استفاده کنیم که به آن رفتار پاداش بدهد(جین، ترایاندیس،۱۳۸۱،ص۲۵۷).
در یک سازمان تحقیقاتی، معیارهای اندازه‌گیری برون‌داد می‌توانند ملموس و یا غیرملموس، کمی یا غیرکمی، پیوسته و یا ناپیوسته بوده، پاره‌ای از معیارهای کیفی را نیز شامل شود هر چند اندازه‌گیری کیفیت به تلاشی فوق‌العاده نیاز دارد و در مورد بسیاری مستلزم قضاوت انسان است، با این همه نباید نادیده گرفته شود(جین، ترایاندیس،۱۳۸۱،ص۲۵۷).
نظر به این که سازمان‌های تحقیق و توسعه اهداف چندگانه‌ای دارند، برون‌دادهای مختلف آن ها غالباً بی‌تناسب، و معیارهای اندازه‌گیری برون‌داد آن ها معمولاً غیرکمی و ذهنی ]غیرملموس[ است. معیارهای کمی برای اجزای برون‌داد معمولاً با واحدهای مختلف بیان می‌شوند، در نتیجه مقایسه دقیقی بین برون‌دادهای کمی شده مختلف، ضرورت می‌یابد. به اعتقاد آنتونی و هرزلینگر می‌توان با بهره گرفتن از ترکیب آرایه چند بعدی از شاخص‌ها در واحدهایی کلی، گرایش‌ها، شاخص‌ها و الگوهای معیارهای برون‌داد فردی و سازمانی را به دست آورد(جین، ترایاندیس،۱۳۸۱،ص۲۵۷).
یکی از تقسیم‌بندیهای پیشنهادی برای معیارهای اندازه‌گیری برون‌داد عبارت است از:
-
- معیارهای فرایندی (مربوط به فعالیت‌های انجام شده در یک سازمان؛ که برای اندازه‌گیری عملکرد کوتاه مدت جاری مناسب هستند):
-
- معیارهای نتیجه‌ای (که با عبارتهای قابل اندازه‌گیری بیان می‌شوند؛ فرجام‌گرا):
- شاخص‌های اجتماعی (که در عبارتهای مبسوط بیان می‌شوند؛ به جای پرداختن به فعالیت‌های مشخص، با مقاصد کلی سازمان مرتبط هستند؛ برای برنامه‌ریزی استراتژیک مفید می‌باشند).
بنابرین، بر اساس این معیارهای اندازه‌گیری برون‌داد، می‌توان عناصر مورد نیاز برای ارزیابی عملکرد را به دست آورد(جین، ترایاندیس،۱۳۸۱، ۲۵۸).
مشکلات ارزیابی کارکنان تحقیقاتی
در فرایند ارزیابی کارمند توسط سرپرست، سرپرست ابتدا به مشاهده بعضی از عملکردها می‌پردازد. اما در مورد کارکنان یک سازمان تحقیق و توسعه، چنین مشاهداتی، احتمالاً از نتیجه منطقی کافی برخوردار نبوده و بنابرین، ارزش چندانی نخواهد داشت. اگر سرپرست یک عمل ساده را مشاهده میکرد، ممکن بود بتواند قضاوت درستی ارائه نماید؛ اما کار تحقیق و توسعه پیچیده است و موفقیت هر یک از کارها به تنهایی نمی‌تواند دلیلی بر خوب انجام شدن کل کار باشد؛ بنابرین، سرپرست به جای مشاهده عملکرد خاصی از یک فرد، باید در مورد عملکرد مجموعه‌ای از فعالیت‌ها، مثلاً ارائه یک طرح تحقیقاتی یا خاتمه یک پروژه، به مشاهده بپردازد. معمولاً، این‌گونه کارها دستاورد کار یک گروه است نه یک فرد. در نتیجه، به سختی می‌توان میزان مشارکت یک محقق خاص را در دستاورد گروه تعیین کرد(جین،ترایاندیس،۱۳۸۱،ص۲۵۲).
دیگر آنکه، نتیجه مشاهدات باید تصوری[۵۱]را ]در ذهن مشاهده‌گر[ به وجود آورد. متأسفانه، سمت‌گیری‌های[۵۲] متعددی بر شکل‌گیری این تصور تأثیر می‌گذارند. به عنوان مثال، تحقیقات نشان داده است که اولین برخوردها به غایت مهم است. اگر محقق از شهرت و اعتبار خوبی برخوردار باشد، بسیاری از کارهای ابهام‌آمیز وی، مثبت ارزیابی می‌شوند. نیز در شکل‌گیری این تصورات، پیشامدهای مربوط به اواخر دوره مشاهده، معمولاً نسبت به پیشامدهای میان دوره اهمیت بیشتری پیدا می‌کند(جین،ترایاندیس،۱۳۸۱،ص۲۵۲).
این واقعیت که در چنین قضاوتهایی، به پیشامدهای منفی وزن بیشتری نسبت به پیشامدهای مثبت داده می‌شود نیز، نوعی دیگر از سمت‌گیری را نشان می‌دهد. اگر سرپرست، ده رویداد را بررسی کرده باشد که هشت‌تای آن مثبت خودنمایی می‌کنند، وزن بیشتری به آن ها داده می‌شود. این بدان دلیل است که ما در زندگی خود اغلب با موارد اندکی از رویدادهای منفی برخورد می‌کنیم، ولی در صورت برخورد برایمان خیلی سنگین است. از طرف دیگر، گرچه اغلب مواردی که با آن ها سروکار داریم مثبت است ولی از مثبت بودن آن ها به ندرت یاد می‌کنیم (مثلاً ازدواج یا برنده شدن مبلغ یک میلیون تومان پول)، بنابرین همیشه گوش به زنگ حوادث منفی هستیم. به علاوه، مدیری که موارد منفی را نادیده می‌گیرد، بسیار پشیمان‌تر از مدیری است که موارد مثبت را نادیده می‌گیرد. بالاخره، اگر مدیر در مورد یک اشتباه بزرگ هیچ واکنشی انجام ندهد، مدیر بالاتر او را مورد مؤاخذه قرار می‌دهد؛ اما اگر از انجام یک کار خوب تشکر نکند، مؤاخذه‌ای در کار نخواهد بود(جین،ترایاندیس،۱۳۸۱،۲۵۳).
|
[پنجشنبه 1401-09-24] [ 09:27:00 ب.ظ ]
|
