السن و ادی معتقد بودند که فرایند برنامه ریزی استراتژیک از ۵ مرحله بیان مأموریت کلی و اهداف سازمان، بررسی یا تجزیه و تحلیل محیطی، بررسی وضع داخلی و منابع، تدوین، ارزیابی، گزینش استراتژی ها، اجرا و کنترل طرح استراتژیک تشکیل شده است. ویلن و هانگر یک الگوی چهار مرحله ای تجزیه و تحلیل محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی و ارزیابی و کنترل را ارائه نموده اند. مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران از یک الگویی که شامل چشم انداز، مأموریت، هدف های بلند مدت، تجزیه و تحلیل محیطی، استراتژی ها، هدف های میان مدت، برنامه های عملیاتی و معیار های ارزیابی عملکرد تبعیت نموده است. الگویی که توسط اسبورن و گابلر ارائه شده است، شبیه الگوی السن است، با این تفاوت که به مدل استراتژی سطح سازمان نزدیک تر است تا استراتژی کسب وکار. برایسون یک الگوی هشت مرحله ای ارائه داد که تا حد زیادی متأثر از الگوی بخش خصوصی است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۰)

۲-۳-۸- مراحل (فرایند ) مدیریت استراتژیک از دید دیوید :

دیوید در سه مرحله کلی شامل تدوین، اجرا و ارزیابی، برنامه ریزی استراتژیک را مشخص نمودن مأموریت، بررسی عوامل محیطی، تعیین هدف های بلند مدت، تدوین، ارزیابی و گزینش استراتژی ها، تعیین هدف های سالانه و سیاست ها، تخصیص منابع و بالاخره محاسبه و ارزیابی عملکرد بیان ‌کرده‌است.

۱- تعیین مأموریت :

مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزش های حاکم بر سازمان و نحوه ی ‌پاسخ‌گویی‌ به نیاز ذینفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث ها و فعالیت های سازنده و مرثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیت های آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاًً کارکنان آن را افزایش می‌دهد.

شناخت محیط سازمان، شرایطی که بر شرکت احاطه داشته و بر آن تأثیر می‌گذارد از نظر نحوه تأثیر گذاری به دو دسته تقسیم می‌شوند :

دسته اول: آنهایی که به طور مستقیم و از درون سازمان تأثیر دارند(در درون شرکت و تحت کنترل سازمان هستند)

دسته دوم: آنهایی که در سطح کلان و از بیرون سازمان اثر می‌گذارند (خارج از کنترل شرکت ولی بر عملکرد شرکت تأثیر می‌گذارند.)

بر همین اساس عوامل داخلی یا درونی، عواملی هستند که در درون شرکت وجود داشته و از نظر اداری و رسمی تحت کنترل سازمان می‌باشند. همچنین عوامل خارجی یا بیرونی نیز عواملی هستند که خارج از کنترل شرکت بوده، و به صورت مستقیم یا غیر مستقیم بر عملکرد شرکت اثر می‌گذارند. شناسایی و تحلیل هر یک از عوامل فوق منجر به تهیه فهرست فرصت ها، تهدیدات (خارجی) و قوت ها و ضعف های(داخلی) می شود. توجه نمایید که تحلیل محیط داخلی در برنامه ریزی استراتژیک منجر به شناسایی نقاط قوت و نقاط ضعف سازمان می شود :

نقاط قوت S: موردی است که شرکت در صورت انجام یا داشتن آن از امتیاز مثبت و توانایی قابل ملاحظه ای برخوردار خواهد شد.

نقظه ضعف W: موردی است که در صورت انجام یا داشتن آن از امتیاز منفی و عدم توانایی برخوردار خواهد شد. تحلیل محیط خارجی نیز منجر به شناسایی فرصت ها و تهدیدات می شود:

فرصت O: پتانسیل نهفته ای است که بهره گیری از آن شرکت را در جهت مثبت رشد خواهد داد و استفاده از آن مزایای قابل ملاحظه ای برای شرکت خواهد داشت. به عبارت دیگر منفعت بالقوه ای است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نیامده است.

تهدید : برعکس فرصت، عاملی است که مانع حرکت، رشد و بالندگی شرکت می شود. به عبارت دیگر ضرر بالقوه ای است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نیامده است.

۲- تعیین هدف های بلند مدت :

هدف های بلند مدت، بیانگر نتیجه های مورد انتظار از اجرای استراتژی های مشخصی می‌باشد که سازمان می کوشد پس از تعیین مأموریت خود به دست آورد. مقصود ار دوره بلند مدت، دوره ای است که بیش از یک سال باشد. این اهداف برای موفقیت سازمان لازم و ضروری هستند چون که تعیین کننده مسیر آن است. بیشتر سازمان ها اهمیت برنامه ریزی استراتژیک را برای رشد و سلامتی سازمان هایشان در یک دوره بلند مدت دریافته اند. از طرفی عمل در کوتاه مدت هیچ معنی ندارد مگر اینکه آن در یک مفهوم بلند مدت از برنامه اتفاق بیفتد. برنامه ریزی استراتژیک، جهت، زمینه و بستر لازم را برای تصمیمات پیاپی و متوالی ایجاد می‌کند. طرح ریزی استراتژیک ارتباط و مشارکت را تسهیل می‌کند علائق و ارزش های گوناگون را همگون می‌سازد و تصمیم گیری منظم و اجرای موفقیت آمیز را ترویج می‌کند. (برایسون، ۱۳۷۹)

۳- تدوین، ارزیابی و انتخاب استراتژی :

استراتژیست ها هیچ گاه همه گزینه ها و راه های امکان پذیر را که به نفع سازمان هستند مورد توجه قرار نخواهند داد، زیرا بی نهایت راه عملی وجود دارد و برای اجرای هر یک از آن ها می توان از راه های بسیار زیادی استفاده کرد. ‌بنابرین‏، مجموعه ای از استراتژی های جذاب و قابل اجرا ( که بتوان بر آن ها مدیریت کارسازی اعمال نمود) مورد توجه قرار می گیرند. باید مزایا، مضرات، داد و ستد ها، هزینه ها و منافع این استراتژی را مشخص نمود.

مدیران و کارکنانی که مسئول تعیین مأموریت سازمان، بررسی عوامل داخلی و خارجی بوده اند باید استراتژی های گوناگون را شناسایی و آن ها را ارزیابی نمایند و همه کسانی که در بررسی و انتخاب استراتژی ها مشارکت می‌کنند باید اطلاعات حاصل از بررسی های داخلی و خارجی سازمان را در اختیار داشته باشند. آگاهی از این اطلاعات و اشراف به مأموریت سازمان به مشارکت کنندگان کمک می‌کند که استراتژی های خاصی را که در ذهن و فکر خود دارند، بسیار شفاف گردد. این شیوه اندیشه موحب تقویت خلاقیت خواهد بود.

می توان روش های مهم تدوین استراتژی ها را در یک چارچوب تصمیم گیری سه مرحله ای گنجانید. ابزار ها یا روش های ارائه شده در این چارچوپ برای انواع سازمان‌ها مناسب است و به استراتژیست ها کمک می‌کند که استراتژی ها را شناسایی، ارزیابی و گزینش نمایند. (دیوید، ۱۳۹۰)