ب: تجدید حیات اصل صلاحیت جهانی

در مقابل ایده مبتنی بر حذف یا رکود صلاحیت جهانی ، برخی معتقدند که اکنون در مرحله ای هستیم که ملازم بودن صلاحیت جهانی دادگاه های ملی و صلاحیت دیوان کیفری بین‌المللی برای ارتقای نظم حقوقی بین‌المللی مناسب به نظر می‌رسد . برای رسیدن ‌به این هدف باید ، صلاحیت کیفری دولت ها را به عنوان مبنا بگیریم و آن را با توسعه اصل صلاحیت جهانی و نیز تقویت همکاری های بین‌المللی در زمینه تهیه ادله و مدارک ، دستگیری یا استرداد گسترش دهیم و در کنار آن دیوان کیفری بین‌المللی نه به جای و نه در رقابت دادگاه های ملی ، اعمال صلاحیت نماید . در واقع این نگرش که صلاحیت جهانی دادگاه های داخلی و صلاحیت دیوان کیفری بین‌المللی ، جایگزین یکدیگرند متناسب با ضرورت جامعه بین‌المللی نیست و باید رویکرد صلاحیت جهانی همراه با صلاحیت کیفری بین‌المللی را پذیرفت . در عین حال آن ها می‌گویند این دو صلاحیت نباید در عرض یکدیگر باشند بلکه دیوان کیفری بین‌المللی باید به عنوان یک مرجع عالی و دادگاه تجدید نظر به نقش خود در نظارت و هماهنگی اجرای صلاحیت جهانی توسط دادگاه های داخلی بپردازد . ^[۴۰]اگر چه پذیرش این نظر به طور کامل قدری بعید به نظر می‌رسد اما بر اساس تکمیلی بودن صلاحیت دیوان کیفری بین‌المللی ، حق تقدم در رسیدگی به جنایات بین‌المللی مشمول صلاحیت دیوان از آن دادگاه های ملی است و این امر باعث می شود که حریم اصل صلاحیت جهانی محاکم داخلی محفوظ بماند و نگاه اساسنامه در ایجاد موازنه میا ن صلاحیت ملی کشور های عضو و صلاحیت دیوان ، باعث شده است که اهتمام دادگاه های داخلی به اصل صلاحیت جهانی بیش از پیش توسعه یابد .^[۴۱] این امر در راستای تصریح مقدمه اساسنامه است که یاد آور شده است که این وظیفه هر یک از دولت هاست که صلاحیت کیفری خود را ‌در مورد کسانی که مسئول جرائم بین‌المللی هستند اعمال نماید . همچنین مطرح شده است که مقررات شکلی و ماهوی مندرج در اساسنامه رم ، دارای این پتانسیل است که چالش های اخیر ، درباره ی مؤثر بودن رسیدگی ها بر مبنای اصل صلاحیت جهانی را تعدیل و آن ها را محدود تر نماید واین مهم محقق نخواهد شد مگر از طریق نظام همکاری پیش‌بینی شده برای دیوان که میان دیوان و نظام های قضایی ملی تعامل و ارتباط نزدیکی را در نظر گرفته است . انتظار می رود دیوان در سال های آتی نسبت به تحقیق و تعقیب جنایات مشمول صلاحیت خود ، از تخصص و تجربه بالایی برخوردار شود . به علاوه قابلیت دیوان برای استناد به همکاری دولت ها در زمینه وضع قوانین مقتضی و یا تحقیق و تعقیب جنایات احتمالاً امکان بسیار کمی را برای بی کیفر ماندن جنایتکاران بین‌المللی باقی خواهد گذارد . ^[۴۲]

در تأیید در رویکرد مبتنی بر افزایش اقبال عمومی در اعمال صلاحیت جهانی پس از تأسيس دیوان دیوان ، رویکرد دولت ها پس از تأسيس دادگاه های کیفری بین‌المللی ویژه (دادگاه یوگسلاوی و دادگاه رواندا) در خصوص اعمال این اصل و تلاش برای فراهم کردن مقدمات (قانونی و قضایی) آن قابل استناد باشد ، زیرا علی رغم اینکه ، از حدود نیم قرن پیش ، کنوانسیون چهارگانه ژنو ، برای دولت های عضو اصل صلاحیت جهانی را نسبت به نقض های جدی و مهم شناسایی نموده بودند ، پس از تشکیل دادگاه یوگسلاوی و دادگاه رواندا است که اهتمام جدی دولت ها در عمل ملاحظه می‌گردد . پس ، علی رغم تأسيس دیوان کیفری بین‌المللی ، مقبول و حتی لازم است که دولت ها با در نظر گرفتن شرایطی به اعمال صلاحیت جهانی بپردازند ، زیرا آنچه مسلم است ، دیوان کیفری بین‌المللی برخلاف دادگاه های داخلی به خدی خو صلاحیت ندارد . در غیر این صورتی که شورای امنیت وضعیتی را به دیوان برای رسیدگی ارجاع نماید ، دیوان تنهاغ در شرایطی می‌تواند برای رسیدگی به جرم اعمال صلاحیت نماید که جرم در قلمرو دولتی که عضو اساسنامه است روی داده و یا اینکه متهم تبعه یکی از دولت های عضو اساسنامه باشد. ‌بنابرین‏ دیوان باید صلاحیت خود را ‌بر اساس اصل سرزمینی یا اصل تبعیت متهم اعمال نماید . این موضوع خلاء بزرگی را بر جای خواهد نهاد که تنها از طریق اعمال صلاحیت جهانی از سوی دادگاه های داخلی می‌تواند پر شود .^[۴۳]

در این صورت ، دولت باید برای رسیدگی به جنایات بین‌المللی بر مبنای صلاحیت جهانی اقدام کنند البته با در نظر گرفتن شرایطی ، از جمله اگر دولت سرزمینی یا دولت متبوع مایل یا قادر به تحقیق و تعقیب نباشد و یا دیوان کیفری بین‌المللی در آن مورد اعمال صلاحیت نکرده باشد . ‌بنابرین‏ ، متن اساسنامه و روح کلی حاکم بر آن ، در تعارض با اصل صلاحیت جهانی دادگاه های ملی به نظر نمی رسد ، و رویه دولت های نیز مؤید این امر می‌باشد . همان طوری که نماینده دولت دانمارک در شورای امنیت درباره بحران دافور تصریح نمود که اعمال صلاحیت دیوان کیفری بین‌المللی و ارجاع وضعیت به آن بر اعمال صلاحیت جهانی دولت های عضوی تأثیری ندارد و جنایاتی نظیر جنایات جنگی و شکنجه همچنان توسط دولت ها قابل تعقیب هستند . ^[۴۴]

اضهارات قاضی الخصونه در ضمن رأی ۱۴ فوریه ۲۰۰۲ دوان بین‌المللی دادگستری (کنگو – بلژیک) نیز از اهمیت بالایی برخوردار است . بنابر نظر وی ، با توجه به اصل صلاحیت تکمیلی مذکور در اساسنامه رم ، این حق همچنان برای دولت ها محفوظ است تا پی گیر جنایات مهم باشند . دیوان نه تنها نخواهد توانست که به همه جنایات رسیدگی کند بلکه صلاحیتش شامل آن دسته از جنایات نمی شود که پیش از لازم الاجرا شدن اساسنامه ارتکاب یافته اند . از این رو لازم است تا دولت های ثالث خصوصاًً (و نه منحصراً ) دولت متبوع متهم یا محل وقوع جنایات نیز عهده دار تعقیب متهمان باشند .^[۴۵]

اما در هر حال باید به عنوان یک واقعیت پذیرفت کهع توسعه اصل صلاحیت جهانی ، به دلیل ماهیت فرعی یا ثانوی این اصل با محدودیت هایی مواجه است و بر همین اساس علی رغم اقدامات دولت ها در سال های اخیر ، همواره موانعی پیش روی دادگاه های ملی بوده است . این اغمر باعث شده که از رغبت و تمایل دولت ها برای اعمال این اصل صلاحیتی کاسته است .

با وجود این ، عده ای از حقوق دانان معتقدنند که این جایگاه (فرعی بودن) صلاحیت جهانی تا حدودی قابل تغییر است و این بستگی به تصمیم دادستان دارد که :

دولت ها را ترغیب کند تا بر مبنای صلاحیت جهانی به رسیدگی بپردازند ، حتی هنگامی که در این اقدام منفعت کمی دارد یا این که ترجیح می‌دهد که در صورت عدم اقدام دولت ها دارای صلاحیت سنتی ، دعوی را در دیوان قابل پذیرش اعمال کند .

مجمع عمومی دولت های عضو نیز ممکن است به هر دلیلی تصمیم به توسعه یا محدود کردن اختیارات دیوان کیفری بین‌المللی بگیرد ، از جمله دلایل مالی ، سیاسی و . . . این تصمیم می‌تواند جایگاه نظارتی – تکمیلی دیوان را ارتقاء بخشد ، ‌به این ترتیب که فعالانه خود را صرفاً به عنوان ی مرجع ثانوی قلمداد و توسعه صلاحیت دادگاه های ملی را مطالبه نماید و دادستان با توجه به منابعی که در اختیار دارد نظارت مؤثری بر اقدامات تعقیبی دولت انجام دهد و در صورت لزوم از رسیدگی های ملی حتی بر مبنای صلاحیت جهانی ، حمایت و پشتیبانی کند .^[۴۶]

تحول سازمان عبارت است از فرایند برنامه‌ریزی‌شده در تغییر فرهنگ یک سازمان از طریق بهره‌گیری از نظریه، پژوهش و فنون علوم ‏رفتاری(بورک ،۱۹۹۴).‏

همان طور که ملاحظه می‌فرمایید ،تعاریف فوق‌الذکر دارای موارد مشابهی هستند و همچنین هر کدام بینش‌ها و ‌آگاهی‌های منحصر به ‏فردی ارائه می‌دهند. همه صاحب‌نظران توافق دارند که تحول سازمان رشته‌ای است از علوم رفتاری و کاربردی که برای تغییر برنامه‌ریزی‌شده مورد استفاده قرار می‌گیرد. همین طور آن‌ ها متفق القولند که هدف و محور تغییر ،کل سازمان یا سیستم است. هدف تحول ‏سازمان ،اثربخشی سازمان یا بهسازی فردی است.‏


۲-۲-۱)ایجاد تحول

نکته مهم در اینجا این است که در سازمان پویا چگونه این تحولات حاصل می‌شود ؟

حالت اول : انطباق سازمان

با محیط است مانند الگوبرداری از دیگران و استفاده از نظریات و نوآوری‌های سایر سازمان‌ها

حالت دوم : تطبیق

محیط با سازمان است مانند ابداع و نوآوری آنچه که بدیهی است در شکل اول تحولات پایدار نیستند و برای رسیدن به یک سازمان متحول باید از ابداع و نوآوری استفاده نمود . برای این منظور باید هدفمان را بدانیم و اینکه چه مسیری را می‌بایست طی کنیم لذا ‌می‌توان گفت مدیریت تحول علمی است که به ما کمک می‌کند تا بتوانیم در سازمانمان از وضع موجود به وضع مطلوب برسیم با توجه به نکات ذکرشده و تحولی در سازمان ایجاد کنیم که سبب بهره‌وری بیشتر بشود.

۲-۲-۲)اهداف تحول سازمانی

تعیین اهداف و مقاصد روش ، و چاره‌جویی و تفکر و تلاش‌های پیچیده تغییر و تحول به هدف‌گذاری دقیق نیاز دارد.هدف‌گذاری ،نیازها و موقعیت‌های سازمان را روشن می‌کند و دقت و درستی پاسخ‌ها و واکنش‌های مدیران در برخورد با موقعیت‌ها را افزایش می‌دهد.مدیرانی که به تمام نیازمندی‌های ضروری آگاهی دارند.

در مدیریت تغییر و تحول انعطاف‌پذیری بیشتری دارند اهداف را روشن و اتخاذ تصمیم درباره آنچه را که باید بشود هدایت و راهنمایی می‌نمایند.برنامه‌ریزی در دستیابی به اهداف ویژه ، زمان و کوشش را به کمترین حد خود می‌رساند. تمام سازمان‌ها برای دستیابی به دو هدف یعنی، بقا و توسعه ، به تغییر و تحول در ساختار ،فناوری ، نیروی انسانی و وظایف خود اقدام می‌کنند.اگر سازمانی بخواهد در این محیط پیچیده و ناپایدار باقی بماند و همچنین علاوه بر بقا در این محیط رقابتی رشد و توسعه در جنبه‌های مختلف داشته باشد ضرورت دارد که نسبت به تغییر و تحول حساسیت بیشتری نشان دهد.افزایش بهره‌وری و اثربخشی ، کاهش هزینه ها، دستیابی به موقعیت مطمئن برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری ،افزایش قدرت پیش‌بینی و تنوع بخشیدن به تعدد و تنوع محصولات و خدمات از دیگر اهداف تحول سازمانی می‌باشد.

۲-۲-۳) هدایت فرایند تحول سازمانی

رهبری در سازمان می‌بایست به وسیله انگیزش دادن به کارکنان در راستای ارتقای افزایش مهارت‌های انسانی گام بردارد.رهبران نقش اصلی را در موفقیت و شکست عملیات مربوط به تحول سازمانی ایفا نمایند.از آنجا که تحول در هر سازمانی پیچیده و زمان براست به دلیل وجود عامل انسانی یا مقاومت احتمالی آن ، رهبران نقش مهمی را در فرایند تحول ایفا می‌کنند.وظیفه رهبران برانگیختن افراد و گروه‌ها به منظور پذیرش و آماده شدن برای تغییرات تند و سریع در سازمان می‌باشد.مهارت رهبری مدیریت می‌تواند به بهبود احتمال پذیرش تغییر و تحول کمک کند.این امر مهم است که چنین رفتاری در این مرحله فرایند تغییر آغاز می‌شود.اگر مقاومت زیادی مشاهده شود مدیریت فرصتی برای انعطاف‌پذیر کردن برنامه ها ایجاد می‌کند.رفتار رهبری در این مرحله ، با بهره گرفتن از منابع اطلاعاتی متنوع برای تبدیل هدف‌های کلی به اهداف ویژه آغاز می‌شود که در این هم به طور مستقیم توسط بخش تحت تأثیر در سازمان قابل‌تجزیه و تحلیل است.آگاهی نسبت به تغییر باید ایجاد شود تا گروه‌ها و افراد را برای آن آماده سازد و اطمینان حاصل کند که هر عضوی از سازمان به آن اعتماد دارد.به واسطه همین دلایل و اقدام‌ها است که تضاد ، ناآگاهی یا ترس از آن کم و یا از بین می رود. رهبران با بهره گرفتن از مهارت خود در برخورد با کادر انسانی بهترین اقدام‌ها را انجام می‌دهند تا در خصوص تغییرات یک تعهد و حمایت به وجود آورند و بتوانند بهترین تأثیر و فرهنگ‌سازمانی پویایی را در جهت کمک به تحقق اهداف و رسالت‌های سازمانی داشته باشند.(رضائیان،۱۳۸۵)

۲-۲-۴) ضرورت تحول سازمانی

شرط لازم برای ایجاد تحول یک سازمان و یا اجتماع ، شناسایی ضرورت احساس نیاز به تحول است به طور معمول به دو علت ضرورت تحول نادیده گرفته می‌شود.

۱-نپذیرفتن این امر که تحول و دگرگونی برای بقای سازمانی امری حیاتی است.

۲- نپذیرفتن این امر که با تغییرات در سیاست اقتصادی دولت ، رفتار و خواسته‌های ارباب‌رجوعان تغییر می‌یابد و این امر از نتیجه و لزوم هماهنگی با محیط خارج و داخل سازمانی ناشی می‌شود.

1. 1. – Romanelli and Tushman ↑

1. 1. – Robert ↑

1. 1. -March ↑

1. 1. – PLANNING SCHOOL ↑

1. 1. – LEARNING SCHOOL ↑

1. 1. – Parsonz ↑

1. 1. – Bryson ↑

1. 1. – Allison; Kaye ↑

1. 1. – Jude ↑

1. 1. Poister and strib ↑

1. 1. Brayson ↑

1. 1. Parsons ↑

1. 1. Weisboard ↑

1. 1. . OT (Organizational Transformation) ↑

1. 1. Poras and Rabertson ↑

1. 1. .Strategy ↑

1. 1. . Goal ↑

1. 1. Regard ↑

1. 1. Begel and Friend ↑

1. 1. . Organizational Stracture ↑

1. 1. Pulan ↑

1. 1. . Organizational mechanism ↑

1. 1. . Leadership ↑

1. 1. . Organizational communication ↑

1. 1. Organizational effectiveness ↑

1. 1. -strategos ↑

1. 1. – Mintzberg ↑

1. 1. – Hamel ↑

1. 1. – B. Handerson ↑

1. 1. – IT(Information Teknology) ↑

1. 1. – James Brain Quinn ↑

1. 1. – Logical incremental adjustment ↑

در قضیه ششم، مدل تعارض کار- خانواده با مرحله معینی از زندگی شخص پیوند می‌خورد، در این قضیه گرینهاوس و بیوتل از یک سو با استناد به تحقیق بایلن^[۸۵](۱۹۷۰) اظهار می‌کنند که تعارض کار- خانواده در مراحل اولیه زندگی شغلی شخص شدیدتر است. فرد در سال‌های اولیه اشتغال از هر قلمرو نقش های کاری و خانوادگی فشارهای قوی تری می پذیرد. در واقع یکی از وظایف اصلی فرد شاغل برای اجتماعی شدن در شغل خویش، مواجهه با این فشارهای شغلی و خانوادگی است. از سوی دیگر این احتمال نیز وجود دارد که تعارض کار- خانواده در طول مرحله میانه زندگی شغلی شخص شدیدتر باشد، زیرا در مرحله میانی زندگی شغلی(در سن ۳۵-۴۲ سالگی) این احتمال وجود دارد که افراد دوباره به سوی زندگی خانوادگی روی آورند و توجه بیش از حد به کار را مورد تردید قرار دهند.

در قضیه هفتم، گرینهاوس و بیوتل بین حمایت از دیگران با تعارض کار- خانواده ارتباط برقرار می‌کنند. این قضیه ناظر به حمایت اجتماعی است که به دو شکل با تعارض کار- خانواده مربوط می‌شوند: نخست از این طریق که اعضای یک مجموعه نقش را از راه فراهم کردن تقاضاهای زمانی کمتر، فشار کمتر یا انتظارات منعطف تر نسبت به فرستنده نقش مستقیماً فشارهای نقش معین را کاهش می‌دهند، دوم حمایت اجماعی ممکن است رابطه بین تعارض کار- خانواده و پیامدهای منفی آن بر سلامت روانی و اجتماعی فرد را از طریق تأثیر ابعاد ویژه حمایت(عاطفی، ابزاری و اطلاعاتی) بر تعارض، تعدیل کنند(امیرسالاری، ۱۳۸۶).

مدل گرینهاوس و بیوتل از چند نظر حایز اهمیت است: نخست از جهت نگرش وسیع کل گرایی که در بررسی ابعاد و جنبه‌های متعدد پدیده تعارض کار- خانواده به کار گرفته است. دوم از حیث سنخ شناسی سه گانه این نوع تعارض و شناسایی منابع بروز آن بر تفکیک کار و خانواده. سوم از لحاظ توجه آن ها به عامل جنسیت. چهارم ‌به این خاطر که به ماهیت دوسویه تعارض کار- خانواده لااقل در قضایای مدل توجه نموده است. درمجموع با بهره گرفتن از دسته بندی تعارض کار- خانواده به سه گونه کلی می توان منابع متفاوت هر یک را در حوزه خانواده در کار باز شناخت و به ساز و کار عمل آن ها پی برد. با این همه مدل گرینهاوس و بیوتل دارای ابهامات و ضعف هایی نیز می‌باشد. مهم ترین ضعف آن عدم توجه به پیامدهای بروز تعارض کار- خانواده است. نکته دیگر مبهم بودن ساز و کار و چگونگی تأثیر متغیرهای شغلی و خانوادگی است. در این مورد مدل توضیح نمی دهد که چه رابطه ای بین برجستگی نقش و مجازات منفی با منابع شغلی و خانوادگی ایجادکننده ی فشارهای ناسازگار بین کار و خانواده وجود دارد و چگونه اثر برجستگی نقش و مجازات‌ها از طریق خصایص شغلی و خانوادگی بر تعارض کار- خانواده منتقل می شود(رستگار خالد، ۱۳۸۵).

۲-۱۲-۲ مدل تقاضاهای ساختاری خانواده و تعارض کار – خانواده وایدانوف

در مدل پیشنهادی وایدانوف (۱۹۸۸) برای تبیین تعارض کار- خانواده، او بر تأثیر خصایص نقش کاری و تقاضاهای ساختاری خانواده بر بروز این نوع از تعارض تأکید می‌کند. مطابق دیدگاه وی عوامل مذکور از دو طریق موجب تعارض کار- خانواده می‌شوند.

۱-۲-۱۲-۲ عوامل مرتبط با زمان

از آنجا که بیشترین وظایف کاری و خانوادگی در مکان های جداگانه ای انجام می‌شوند افراد عموماً در زمان یکسان به نقش های کاری و خانوادگی دسترسی ندارند و ‌بنابرین‏ به طور همزمان قادر به ایفای نقش دیگر نیستند.

۲-۲-۱۲-۲ سرایت روانی از نقش های کاری یا خانوادگی

این عوامل می‌تواند بر فراهم بودن شرایط روانی و میزان انرژی در دسترس برای ایفای نقش دیگر تأثیر گذارد. این سرایت می‌تواند هم مثبت و هم منفی باشد. شرایط تنش آمیز در یک نقش و انتقال آن به نقش دیگر از انرژی لازم برای ایفای نقش دیگری می کاهد در حالی که رضایت از نقش می‌تواند به نقش دیگر منتقل شود(آیکان، ۲۰۰۵٫ به نقل از ملکیها، ۱۳۸۷).

جنسیت

در مدل وایدانوف جنسیت و کنترل افراد بر موقعیت شغلی، خود نقش تعیین کننده ای در تعارض کار- خانواده دارد. نقش های جنسیتی سنتی برای مردان و زنان متفاوت است. به طوری که مردان بیشتر نسبت به مسئولیت های کاری و زنان نسبت به نقش خانوادگی اهمیت قائلند و تعارض کار- خانواده برای مردان با خصایص نقش شغلی و برای زنان با تقاضاهای ساختاری خانواده ارتباط قوی تری دارد. این استدلال بر پایه نظریه تأثیر پذیر نامتقارن کار- خانواده پلک^[۸۶](۱۹۸۴) استوار می‌باشد. به نظر پلک نقش های شغلی و خانوادگی به طور نامتقارنی بر هر دو جنس تأثیرگذارند. بدین ترتیب که زنان نقش های خانوادگی خود را بیشتر در نقش شغلی خود دخالت می‌دهند. مارکز^[۸۷](۱۹۸۲) نیز در نظریه توازن نقش معتقد است که مردان غالباً و به طور کامل به نقش های شغلی خویش متعهد می‌شوند و برای آنکه از پذیرش مسئولیت نقش های خانوادگی اجتناب کنند به عذر کمیابی زمان و انرژی متوسل می‌شوند و همین عذر مشارکت آن ها را در زندگی محدودتر می‌کند(آیکان،۲۰۰۵، به نقل از ملکیها، ۱۳۸۷).

کنترل کار

به اعتقاد وایدانوف افرادی که از کنترل بیشتری بر زمان و تنش های پیوسته یا وظایف کاری خود برخوردارند ایفای نقش های خانوادگی، کمتر مانع از ایفای نقش های شغلی می شود در نتیجه دچار تعارض کمتری می‌شوند. ‌بنابرین‏ به میزانی که افراد بتوانند بر شرایط کاری خود تأثیر بگذارند از تأثیر ویژگی های نقش شغلی بر تعارض کار- خانواده کاسته می شود و در نتیجه انتظار می رود که توانایی فرد شاغل در اعمال کنترل بر برنامه زمان بندی کار افزایش یابد و از میزان تعارض کار- خانواده کاسته شود. افرادی که بر برنامه زمان بندی کار خود کنترل دارند بهتر می‌توانند وظایف شغلی خود را با وظایف خانوادگی متناسب سازند. همچنین کسانی که در انتخاب شیوهه ها و روش های انجام کار، دارای استقلال عمل هستند بهتر می‌توانند اثرات منفی ناشی از فشار کار را بر زندگی خانوادگی خویش محدود کنند(ماتسوئی^[۸۸]، ۲۰۰۷).

خصایص نقش کاری

نقش شغلی از دو طریق با تعارض کار- خانواده مرتبط است.

الف) تعداد و برنامه زمان بندی ساعات کار

ب) ویژگی های شغلی

بر پایه مدل وایدانوف، انتظار می رود که میزان و برنامه ساعات ‌کار با تعارض کار- خانواده ارتباط داشته باشد. کارکردن در ساعات طولانی و اضافه کاری باعث می شود که فرد شاغل دسترسی فیزیکی کمتری به فعالیت های خانوادگی داشته باشد و کار در عصر یا شب و یا آخر هفته آن ها را از انجام کارهای خانوادگی در مواقع ویژه باز می‌دارد. خصایص نقش شغلی که موجب تسریع و انتقال احساس از کار به خانواده یا اتلاف انرژی فرد می شود و ارتباط مثبتی با تعارض کار- خانواده و رابطه منفی با خشنودی و تولید انرژی در کار دارد عبارتند از: ابهام نقش کاری، تعارض نقش کاری، میزان تغییرات در کار، تنش در ارتباطات فشار کار. این عوامل احساس اجبار انجام کار سخت و بیش از حد معمول را برمی انگیزد. در حالی که ایجاد انگیزه شغل، تنوع شغلی و خصایص نقش کاری که با مشاغل پرمایه و ارضاکننده پیوسته اند، ارتباط منفی با تعارض کار- خانواده دارند(ماتسوئی، ۲۰۰۷).

تقاضاهای ساختاری خانواده

(شرکت چند واسطه را انتخاب می‌کند( و گاهی این شرکت ها محصولات مشابه دیگران رانیز به فروش می رسانند. تلویزیون، مبلمان و مارک های لوازم خانگی کوچک با این روش توزیع می‌شوند. جنرال الکتریک در زمره شرکت هایی است که از این روش برای توزیع محصولات خود استفاده نموده است.

٣- توزیع انحصاری: در این شیوه تعداد محدودی نمایندگی امتیاز انحصاری فروش محصول رادر منطقه جغرافیایی خاص خود دارند. این روش توزیع، معمولا برای محصولات گران قیمت و منحصر به فرد مانند اتومبیل های جدید مورد استفاده قرار م یگیرد. به طور مثال. توزیع شرکت رولز رویس ^[۱۲۴]‌به این شیوه می‌باشد )آلن، ١٩٩٩ ، ص ۵۶).

۲-۱۱-۴-۴طبقه بندی )ترتیب(

شیوه نمایش کالا در مراکز خرید، ‌در مورد بسیاری از کالاها رایج است و تأثیر زیادی بر فروش دارد. تأثیر نمایش کالا در مرکز خرید به موقعیت مکانی کالاها هم بستگی دارد و متناسب با آن تغییر می‌کند. باوجود آنکه تأثیر نمایش کالا بر روی فروش متناسب با نوع کالا و جایگاه آن دربین نا مهای تجاری مختلف در یک رده محصول، متفاوت است اما می توان گفت که این کار تأثیر. گذاری فراوانی در افزایش فروش دارد )هاوکینز، ١٣٨۵ , ص ۵٣٢).

با توجه به رقابت های اخیر در صنعت خرده فروشی، خرده فروشان به منظور اداره مؤثرتر فروشگاه خود، تلاش می‌کنند تا فعالیت هایشان را بهبود دهند. ترکیب محصولات، انتخاب منطقه نمایش محصول، مقدار فضای تخصیص یافته در قفسه و کنترل موجودی، عملیات خرده فروشی^[۱۲۵]مهمی هستند که بر عملکرد مالی فروشگاه های خرده فروشی تأثیر عمده ای دارند. نتیجه مدیریت این سه عملیات به صورت جداگانه، این است که سود کل فروشگاه خرده فروشی زیر حد مطلوب خواهد شد. ‌بنابرین‏، به منظور افزایش سودآوری خرده فروش، فرایند تصمیم گیری در خصوص این سه عملیات، باید به صورت یکپارچه و هماهنگ باشد. مشکل ترتیب یا طبقه بندی محصول، ‌به این بستگی دارد که برای عرضه یک طبقه بندی کامل از محصولاتی که با ترجیحات خریداران تلاقی وهمخوانی دارد، به صورت بهینه از قفسه استفاده نماییم. به عبارت دیگر، مشکل، تعیین انواع محصولاتی است که بر روی قفسه ها نمایش داده می شود به طوری که بیشترین ارزش را برای مشتریان داشته باشند و در نهایت سود کل فروشگاه را حداکثر نمایند )هریجا و دیگران ^[۱۲۶]،۲۰۰۷،ص۱۳)

۲-۱۱-۴-۵مکان )موقعیت(

اغلب شرکت های عرضه کننده به ویژه عرضه کنندگان کالاهای سنگین وزن، نقاط عرضه خود را در

نزدیکی مسیرها و پایانه های حمل و نقل بنا م یکنند. موقعیت مکانی یک فروشگاه نقش مهمی درانتخاب فروشگاه توسط مصرف کننده دارد، در شرایطی که تمامی عوامل نسبتا یکسان باشند،مصرف کننده ترجیح می‌دهد فروشگاهی را انتخاب کند که از نظر مکانی به او نزدیک تر باشد.

اندازه فروشگاه نیز عامل مهم دیگری در انتخاب فروشگاه است. در شرایط یکسان همچنین مصرف کنندگان، فروشگاه های بزرگتر را ترجیح م یدهند. مدل جذابیت فروشگاه برای محاسبه سطح ، جذابیت فروشگاه بر اساس اندازه و فاصله مکانی از مصرف کننده به کار می رود )هاوکینز، ١٣٨۵ص ۵٣٢).

۲-۱۱-۴-۶حمل و نقل ^[۱۲۷]

شیوه حمل و نقل یک محصول )ریلی، جاد های، آبی، هوایی، خطوط لوله و کابل( امری مهم و مورد توجه بازاریابان به شمار می رود. چرا که نوع وسیله حمل ونقل بر قیمت فروش کالا، سرعت تحویل و کیفیت کالا به هنگام تحویل تأثیر م یگذارد و همه این عوامل نیز هرکدام بر نحوه رضایت مشتری اثر فراوانی دارند )کاتلر، آرمسترانگ، ١٣٨١ ، ص ۵١٩).

حمل و نقل قسمت اصلی سیستم توزیع فیزیکی در بسیاری از شرکت ها شامل ارسال محصولات برای مشتریان است. مدیریت باید راجع به شکل حمل و نقل و شرکت حمل و نقل تصمیم بگیرد.

پنج نوع حمل و نقل اصلی وجود دارد:

• • خط آهن

• • خشکی

• • خط لوله

معیار های انتخاب هر نوع حمل و نقل بستگی به عوامل زیر دارد:

• • سرعت

• • هزینه

• • قابل اعتماد بودن

• • نوع محصولات

• • دوری و نزدیکی مسیر

• موانع عبور )اکبر کریمی، ١٣٩١ ، ص ۴۵)

۲-۱۱-۴-۷سطح موجودی کالا ^[۱۲۸]

مدیریت موجودی کالا، شامل آگاهی از زمان و مقدار سفارش است )آلن، ١٩٩٩ ، ص ۵٨ ( سطوح مختلف موجودی کالا در تأمین رضایت مشتریان مؤثر هستند چرا که وقتی مشتریان براحتی و درمدت زمانی کوتاه نتوانند کالای مورد نیاز خود را در بازار بیابند، نارضایتی رخ می‌دهد. کنترل موجودی، سیستمی است که مقدار مناسب موجودی انواع محصولات را، حفظ و نگهداری می کند؛ از سوی دیگر بنگاهی که بیش از حد موجودی ذخیره کند، هزینه های ذخیره سازی بالایی راتجربه می‌کند. هدف از کنترل موجودی کالا، پیدا کردن تعادل مناسب بین این دو موقعیت می‌باشد.

شرکت هنگام تصمیم گیری ‌در مورد زمان سفارش باید مخاطرات ناشی از تمام شدن موجودی را با هزینه های ناشی از نگهداری موجودی جنسی بیش از حد متعادل نماید. تصمیم ‌در مورد سفارش نیز نیازمند ایجاد تعادل بین هزینه های هر بار سفارش و هزینه های ‌نگهداری موجودی کالا است )کاتلر، آرمسترانگ، ١٣٨١ ، ص ۵١٨).

مدیریت موجودی ها یک مسئله مهم در مدیریت توزیع فیزیکی است زیرا سطوح موجودی تأثیرمستقیم روی میزان خدمات و رضایت مشتریان دارد. حد مطلوب موجودی برای شرکت بستگی به بازار و محیطی دارد که در آن فعالیت می‌کند. موجودی کمتر از نقطه سفارش سبب وقفه درخطوط تولید می شود و موجودی بیشتر از حد، غیرضروری بوده و سبب تحمیل هزینه های اضافی می‌گردد. اگر شرکت خواهان سطح موجودی بالا باشد، منافع این امر باید بیشتر از هزینه حمل آن به دفعات باشد. گاهی اوقات یک شرکت ممکن است مجبور شود برای اجرای تعهدات فرد موجودی های زیادی را در انبار نگاه دارد که این امر به دلیل کمبود زمان اجرای تعهدات است. در این حالت شرکت باید جهت کاهش هزینه ها در دیگر زمینه‌های مدیریت توزیع فیزیکی اقدام کند. اتمام موجودی کالا در یک فروشگاه نیز بدین معنا است که فروشگاه به صورت موقتی، کالا یا نام تجاری خاصی را در اختیار ندارد یا تمام ‌کرده‌است که این مسئله بر خرید اثر گذار است چرا که در این شرایط، مصرف کننده تصمیم می‌گیرد که آیا می‌خواهد نام تجاری مورد نظرش را از فروشگاه دیگری خریداری کند یا نام تجاری دیگری را که در همان فروشگاه موجود است خریداری نماید یا به طور کلی از خرید صرف نظر کند )هاوکینز و دیگران، ١٣٨۵ ، ص ۵٣٢).

۲-۱۱-۵ اصالت هنری و اصالت تاریخی:

۲-۵-۲-۳ تاثیر محدودیتهای فن آوری

در سال ۲۰۱۰ کاماو ویس^[۲۳] در تحقیقات خود محدودیتهای تحمیل شده به وسیله فن آوری انتخاب شده در گذشته را یکی از دلایل رفتار چسبنده هزینه عنوان کردند. آن ها با بهره گرفتن از یک نمونه بزرگ دریافتند که انگیزه سود در مدیران باعث می شود عمداً منابع خود را تعدیل نمایند که چسبندگی هزینه ها را کاهش می‌دهد. سپس آن ها اثرات محدودیتهای فن آوری را روی چسبندگی هزینه ها بررسی کردند و استناد کردند که محدودیتهای تحمیل شده به وسیله انتخاب‌های فناوری باعث تقویت بیشتر چسبندگی هزینه می‌گردد. زمانی که آن ها دو عامل تکنولوژی و انگیزه کسب سود مدیران را بررسی می‌کردند دریافتند که چسبندگی هزینه های تحمیل شده به وسیله محدودیتهای تکنولوژی از پیش تعیین شده با وجود انگیزه های کسب سود از بین می رود. علی الخصوص زمانی که اهداف دستیابی به سود مطرح باشد هزینه ها از خود رفتاری متقارن نشان می‌دهند صرف نظر از اینکه سطح محدودیتهای فن آوری از پیش تعیین شده باشد یا خیر( کاماو ویس،۲۰۱۰).

۲-۵-۲-۴ تعداد کارکنان و میزان دارایی های ثابت

اندرسون و همکاران در سال ۲۰۰۳ میزان دارایی های ثابت را به ‌عنوان یکی از عوامل تعیین کننده چسبندگی هزینه ها عنوان کردند. همینطور در سال ۲۰۰۳ سابرامانیام و ویدن میر، نگه داری سطح بالایی از دارایی های ثابت را عامل افزایش چسبندگی هزینه های فروش، ادارای و عمومی و عامل کاهش چسبندگی بهای تمام شده کالای فروخته عنوان نمودند. نتایج فوق الذکر بدون در نظر گرفتن طبقه بندی صنایع به دست آمد همینطور نتایج تحقیق آن ها نشان می‌دهد که در کوتاه مدت کاهش هزینه های ظرفیت مربوط به دارایی های ثابت ممکن است به سختی انجام شود به طور شگفت آوری افزایش نسبت تعداد کارکنان به درآمد فروش افزایش چسبندگی بهای تمام شده کالای فروخته شده را نشان می‌دهد اما ‌در مورد هزینه های فروش اداری و عمومی چسبندگی کاهش می‌یابد.در همین راستا ‌به این مسئله می توان اشاره داشت که چسبندگی بهای تمام شده کالای فروخته شده ممکن است تابعی از مشکلات مربوط به کاهش دستمزد مستقیم باشد.اما در هنگامی اثر عواملی مانند تعداد کارکنان و میزان دارایی های ثابت برچسبندگی هزینه به تفکیک صنایع بررسی شد، این نتیجه حاصل گردید که در شرکت‌های تولیدی میزان دارایی های ثابت محرک چسبندگی هر نوع هزینه اعم از هزینه های فروش، عمومی و اداری و بهای تمام شده کالای فروخته شده و یا هر دو آن ها می‌باشد و ‌در مورد صنایع خدماتی بازرگانی و مالی این چسبندگی کمتر مشاهده گردید. همینطورتعداد کارکنان در شرکت‌های تولیدی و خدماتی محرک چسبندگی بهای تمام شده کالای فروخته شده است ولی در شرکت‌های بازرگانی و مالی محرک چسبندگی محسوب نمی شود(اندرسون و همکاران، ۲۰۰۳).

۲-۵-۲-۵ استفاده از ظرفیت و هزینه ها تعدیل

نمازی و دوانی پور (۱۳۸۹) عنوان کردند که ، چسبندگی هزینه ها به دلیل تعدیلات نامتناسب در افزایش و کاهش سطح دارایی های عملیاتی در دوره های افزایش و کاهش سطح تقاضا و فروش به وجود می‌آید. مدیران به منظور کاهش سطح دارایی های عملیاتی خود در دوره های کاهش تقاضا و افزایش مجدد سطح دارایی ها با افزایش احتمالی سطح تقاضا در دوره های بعد، متحمل هزینه های تعدیل سطح دارایی های عملیاتی به منظور برچیدن دارایی های عملیاتی مازاد خود و سپس خریداری و نصب مجدد دارایی ها در دوره های افزایش تقاضا می‌شوند این هزینه های تعدیل شامل هزینه های اخراج و استخدام مجدد کارکنان، هزینه های فروش و خرید مجدد دارایی ها و هزینه های کاهش روحیه کارکنان باقی مانده، به خصوص کارکنانی که به صورت تیمی فعالیت می‌کنند، می شود. در دوره های کاهش سطح تقاضا مدیریت می‌تواند متحمل هزینه های تعدیل سطح دارایی های عملیاتی شود یا با ثابت نگه داشتن سطح دارایی های عملیاتی، متحمل هزینه های عملیاتی مرتبط با ظرفیت تولیدی مازاد شود. از آنجا که سطح تقاضای بازار تصادفی است، ‌بنابرین‏ هنگام کاهش سطح تقاضا، مدیران احتمال اینکه ایا کاهش تقاضا موقتی است یا خیر را مورد ارزیابی قرار می‌دهند. اگر مدیران تا زمانی که نسبت به کاهش تقاضا به سطح معین برسند، به منظور اجتناب از هزینه های تعدیل سطح دارایی های مازاد، سطح دارایی های عملیاتی را کاهش ندهند و هزینه های عملیاتی مرتبط با دارایی های عملیاتی مازاد را تحمل کنند، رفتار چسبندگی در هزینه ها رخ خواهد داد، زیرا هزینه ها متناسب با فروش کاهش نیافته است (نمازی و دوانی پور ،۱۳۸۹).

۲-۵-۲-۶ مشکلات نمایندگی

تصمیم مدیریت برای حفظ سطح دارایی های عملیاتی مازاد و منابع بی استفاده همچنین می‌تواند از ملاحظات شخصی مدیریت و در راستای هزینه های نمایندگی مطرح ناشی شود مدیریت ممکن است تنها بخاطر منافع شخصی خود از جمله نگرانی ناشی از کاهش سود و پاداش و یا از دست دادن کارکنان آشنا، سطح دارایی های عملیاتی و ظرفیت تولیدی شرکت را ثابت نگه دارد.این امر به رخداد چسبندگی هزنه ها منجر خواهد شد. چن و همکاران در سال ۲۰۱۲ بحث حاکمیت شرکتی را برای کاهش مشکل نمایندگی و کاهش ارتباط مثبت بین مشکل نمایندگی و چسبندگی هزینه را مورد بررسی قرار دادند آن ها دریافتند که عدم تقارن هزینه های فروش، اداری و عمومی در حاکمیت ضعیف شرکتی بیشتر به چشم می‌خورد آن ها نشان دادند که مکانیسم حاکمیت شرکتی نقش مهمی در میزان اثر مشکل نمایندگی روی تعدیلات هزینه ها توسط مدیران دارد(چن و همکاران،۲۰۱۲).

۲-۵-۲-۷ رشد تولید ناخالص داخلی^[۲۴]